นักการเมือง จิตวิญญาณ และจิตสำนึกประชาธิปไตย

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 29 มิถุนายน 2556

องค์กรเปรียบเสมือนสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน มีการรับรู้และการตอบสนองที่แตกต่างหลากหลาย ความท้าทายคือการขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างสมัครสมานสามัคคีและมีเป้าหมายร่วมกัน โดยสามารถตอบสนองต่อสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างทันท่วงที ซึ่งจำต้องอาศัยการสื่อสารภายในที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความเข้าใจและความร่วมมือร่วมใจ มิเช่นนั้นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากการออกแบบหรือตัดสินใจจากคนเพียงไม่กี่คนที่เป็น “ผู้เชี่ยวชาญ” หรือเป็นผู้มีอำนาจบริหารก็จะต้องประสบกับการต่อต้านหรือไม่ก็แรงเฉื่อย

สิ่งที่สำคัญของสิ่งมีชีวิตคือมีสุขภาพที่ดี สำหรับองค์กรแล้วสุขภาพขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของส่วนย่อยต่างๆ ในองค์กรเอง หากสุขภาพไม่ดีองค์กรก็จะแสดงความพิการให้เห็นได้ชัด ในประสบการณ์ของผมเอง ความสัมพันธ์ที่มักเป็นปัญหาที่สำคัญคือ ๑) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูงด้วยกัน (Top Management) ซึ่งถือว่าสำคัญมาก เพราะช่องว่างที่เกิดขึ้นในระดับสูงแม้เพียงเล็กน้อย จะสร้างช่องว่างขนาดมหึมาในความสัมพันธ์ระหว่างระดับล่างด้วยกันเองได้มาก ๒) ความสัมพันธ์แนวดิ่ง (Departmental) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้องในหน่วยงานเดียวกัน ๓) ความสัมพันธ์แนวราบแบบข้ามสายงาน (Cross-functional) ที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน

ในหนังสือ Five Dysfunctions of a Teamwork และ The Advantage ของ แพทริค เลนซิโอนิ (Patrick Lencioni) ได้ระบุองค์ประกอบขององค์กรที่มีความพิการในการทำงานเป็นทีม ดังนี้

หนึ่ง ขาดความไว้วางใจต่อกัน (Absence of Trust) ซึ่งคำว่า ไว้วางใจในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงความไว้วางใจที่มีให้กับอีกฝ่ายในการทำงาน แต่เป็นความไว้วางใจที่จะเปิดใจต่อกันเมื่อเกิดปัญหา และสามารถพูดถึงปัญหาได้อย่างแท้จริง โดยเฉพาะปัญหาของตัวเองที่เผชิญอยู่อย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา ซึ่งหมายถึงการยอมรับความเปราะบางและการลดอาการปกป้องตัวเองหรือการรักษาภาพลักษณ์ให้ดูดีลง

สอง กลัวความขัดแย้ง (Fear of Conflicts) ยิ่งเป็นองค์กรที่มีความเป็นไทย มีความเป็นพี่เป็นน้อง แล้ว ก็จะยิ่งพยายามรักษาความสามัคคี สันติภาพ และความปรองดองไว้ในชั้นนอก (Artificial Harmony) โดยไม่กล้าเผชิญหน้ากันอย่างเปิดเผยเพื่อถกเถียงในปัญหาของงานที่เกิดขึ้นอย่างสร้างสรรค์ หลายองค์กรเต็มไปด้วยความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ เพราะเต็มไปด้วยการตัดสิน การพูดจากันลับหลัง และกล่าวโทษตำหนิต่อหน้าสาธารณะอย่างเปิดเผย ทำให้ผู้คนหากเลือกได้คงจะอยากไปกินข้าวร้องเพลงหรือเล่นกีฬาด้วยกัน มากกว่าจะเข้าห้องประชุมกัน

สาม ขาดคำมั่นสัญญา (Lack of Commitment) ที่จะลงมือกระทำการร่วมกัน ด้วยเหตุที่โดยส่วน ใหญ่ในการแสดงความคิดเห็น ข้อสรุปอาจไม่ได้เกิดจากการเห็นตรงกัน การมีข้อตกลงและคำมั่นสัญญาร่วมกันแม้จะมีความเห็นไม่ตรงกันและไม่ตรงกับข้อสรุปที่ได้ เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม

สี่ หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบร่วมกัน (Avoidance of Accountability) ซึ่งก่อให้เกิดคุณภาพงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน หลังจากที่มีข้อตกลงร่วมกันแล้ว ในการลงมือปฏิบัติ ผลที่เกิดขึ้นอาจไม่ได้ตามเป้าหมายหรือคุณภาพที่ทีมงานตั้งไว้ ก็จำเป็นต้องบอกกล่าว สื่อสารกันและกัน เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น ซึ่งในเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารไม่ชอบที่จะทำนัก โดยเฉพาะการบอกกล่าวตักเตือนคนระดับเดียวกัน เพราะไม่ต้องการก่อให้เกิดความรู้สึกไม่ดีต่อกัน

ห้า ขาดการเอาจริงเอาจังต่อผลลัพธ์ที่ต้องการ (Inattention to Results) เพราะการอยากได้ผลงาน อยากได้หน้า หรือการเติบโตก้าวหน้าส่วนตัว หรือแม้แต่การรักษาผลประโยชน์ของหน่วยงานตัวเองมากกว่าการเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม

ทั้งหมดที่ได้กล่าวมา เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดความพิการในทีมงานและองค์กร เมื่อพิการเรื่องหนึ่ง ก็ส่งผลให้เกิดความพิการอีกเรื่องหนึ่งสืบเนื่องกันไป โดยจะส่งผลให้เกิดความเบื่อหน่าย ความท้อและขาดแรงบันดาลใจในการทำงาน เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน ระยะยาว และมีความสุขในการทำงานนั้น สิ่งที่สำคัญไม่ใช่แค่การมีทักษะและความรู้ในเรื่องที่ทำ แต่จำต้องมีความมุ่งมั่นในการพัฒนาจิตวิญญาณความเป็นทีม การอยู่ร่วมกันอย่างมีความหมาย และนี่ถือเป็นหนทางของการพัฒนาขัดเกลาความเป็นมนุษย์ให้มีจิตใจกว้างใหญ่ เปิดรับการเรียนรู้จากกันและกันอย่างไปพ้นความรู้อันจำกัดและคับแคบของตัวเอง

มีคนกล่าวว่า หากทีมงานดี จะทำอะไรก็ได้ แต่หากทีมงานพิการแล้ว คิดจะทำอะไรก็ไม่ได้ ติดขัดไป เสียหมด เราอาจสามารถสร้างหรือนำเข้าความรู้ทางเทคนิคและอุปกรณ์เทคโนโลยีต่างๆ ได้ แต่สิ่งเดียวที่เรานำเข้าหรือซื้อไม่ได้ คือความเป็นทีมเวิร์ก ซึ่งจำต้องสร้างเองและอาศัยความเอาจริงเอาจัง ความอึดและความถี่ของการสื่อสารภายในที่สม่ำเสมอต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงการไปจัดสัมมนาหรือกิจกรรมสันทนาการนอกสถานที่เพียงชั่วข้ามคืน สิ่งที่ต้องลงทุนที่สุดไม่ใช่ตัวเงิน แต่เป็นการลดละอัตตาของของผู้นำในระดับต่างๆ รวมทั้งการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สัมผัสได้ในเชิงพฤติกรรมที่สามารถสร้างความเชื่อและความศรัทธา และวิถีของการอยู่ร่วมที่สอดคล้องกับระบบคุณค่า (Value) จนกลายเป็นวัฒนธรรมได้จริง เหมือนกับคำกล่าวที่ “ทำได้ดังกว่าพูดได้”

การแก้ไขปัญหาขององค์กรในการฟื้นฟูความไว้วางใจต่อกันนั้นทำได้ไม่ยาก และไม่ได้ซับซ้อนอะไร แต่สำคัญอยู่ที่ความตั้งใจและการเอาจริงเอาจังกับการเปลี่ยนแปลงมากกว่า บ่อยครั้งที่ผู้บริหารรู้ว่า องค์กรควรจะปรับเปลี่ยนไปในทิศทางไหน แต่สิ่งที่มักไม่รู้คือ “ทำไมผู้คนไม่อยากเปลี่ยนแปลง” ไปพร้อมๆ กัน นอกจากนี้ ความบาดเจ็บที่มักเกิดขึ้นกับการเปลี่ยนแปลงก็มักจะถูกละเลย ไม่ได้รับการเยียวยาอย่างแท้จริง ทำให้เกิดอาการกลืนไม่เข้าคลายไม่ออกที่ค้างคาจิตใจผู้คนอย่างยาวนาน

การรักษาอาการพิกลพิการขององค์กรให้กลับมามีความสามารถได้อีกครั้ง จึงต้องเริ่มต้นจากการเปิด ใจรับฟังปัญหาของกันและกันอย่างทั่วถึง ไม่ใช่ทั้งการอบรมเพื่อพูดทักษะความรู้ หรือการจัดกิจกรรม สร้างความสนุกสนานและอาศัยความสมัครสมานสามัคคีกลบเกลื่อนปัญหาที่เกิดขึ้น ทั้งนี้อาจจะต้องอาศัยทักษะในการเผชิญความขัดแย้งด้วยความตื่นรู้ ทักษะในการสื่อสารที่แม่นยำและไม่รุนแรง ในการเชื่อมทุกฝ่ายเข้ามาเข้าใจและเห็นอกเห็นใจกันอย่างสันติด้วย ดังที่ อาร์โนล มินเดล นักจิตวิทยาเชิงกระบวนการ (Process-Oriented Psychology) กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า “ความขัดแย้งเกิดขึ้นเพื่อ ให้เราได้รู้จักตัวเองและรู้จักกันและกันมากขึ้น”