โดย ณัฐฬส วังวิญญู
เก็บความและแปลจาก About Aikido, Centering, Conflict and Communication by Judy Ringer
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 9 ธันวาคม 2560

การตั้งแกนเป็นคำเรียกในวิชาไอคิโด้ หมายถึงการเตรียมความพร้อมให้กับร่างกายและจิตใจในการรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในความไม่รู้และการเปลี่ยนแปลงของชีวิต เพื่อให้สามารถนำพาชีวิตไปได้อย่างสอดคล้องกับความท้าทายที่เกิดขึ้นในชีวิตอย่างไม่ต่อต้าน เสียดทานหรือสงบยอม แต่เป็นการหลอมรวมเอาอุปสรรคเข้ามาแล้วแปรเปลี่ยนเป็นความสร้างสรรค์ได้อีก โดยมองเห็นทรัพยากรที่มั่งคั่งหลากหลายทั้งภายในและภายนอกตัวเอง

ความเชื่อพื้นฐานของไอคิโด้คือ เราสามารถจัดการ ใช้งาน และเปลี่ยนทิศทางพลังงานของการโจมตีได้ด้วยการหลอมรวมเข้ากับพลังงานที่พุ่งใส่เราเพื่อจัดการมัน แทนที่จะปกป้องหรือกระแทกกลับไป เราอาศัยการเข้าไปสังสรรค์เกี่ยวพันแทนการต่อต้าน นักเรียนไอคิโด้ฝึกฝนตนเองให้สามารถจับการกระทำของคู่ต่อสู้แล้วเปลี่ยนทิศทางมันด้วยวิธีการที่มีประสิทธิภาพและทรงพลัง ในขณะเดียวกัน เราก็เริ่มตระหนักถึงแนวโน้มของตัวเองที่จะมีปฏิกิริยาโต้ตอบฝ่ายตรงข้ามและเรียนรู้ที่จะตั้งแกนให้มั่นคงในทุกๆ สถานการณ์ สิ่งเหล่านี้เป็นทักษะ หลักการ และวิธีมองโลกที่สามารถนำมาใช้นอกโรงฝึกได้ เช่นในที่ทำงานหรือในชีวิตประจำวัน

ถาม: ในเวิร์กช็อปของคุณและในสิ่งที่คุณเขียน คุณใช้คำว่า แกนบ่อยทีเดียว แกนคืออะไร คุณเลือกที่จะมีแกนอย่างไร และอยู่กับมันอย่างไร

ตอบ: เวลาฉันพูดถึงแกนหรือสภาวะมีแกน ฉันกำลังพูดถึงสภาวะของทั้งจิตใจ ร่างกาย จิตวิญญาณที่มีผลต่อความสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนระหว่างเรากับสิ่งที่แวดล้อมตรงหน้า มันเป็นวิถีทางของการดำรงอยู่ในโลก และการเปิดรับประสบการณ์ที่ผ่านเข้ามาในชีวิตเรา บางคนอาจเรียกว่ามันเป็นทัศนคติที่เรามีต่อชีวิต เวลาเรามีแกน เราจะสามารถควบคุมการรับพลังงานที่คนอื่นส่งถึงเราได้ เราควบคุมตัวเองได้และไม่ได้ควบคุมอะไรอื่นนอกเหนือจากตัวเอง แต่เราสามารถควบคุมวิธีการที่เราปฏิสัมพันธ์กับสิ่งอื่นทั้งหมด

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 12 สิงหาคม 2560

เราหลายคนคงเคยสงสัยว่าจักรวาลหรือพระเจ้ามีประสงค์จะให้เราเกิดมาเพื่ออะไร ทำภารกิจอะไร หรือทำไมต้องพบกับอุปสรรคหรือวิกฤตบางอย่างของชีวิต ต้องเจอทุกข์ อิทธิพลของสิ่งต่างๆ ที่อยู่เหนือการควบคุมของเราทำให้ชีวิตแต่ละคนต้องประสบกับความสุข สมหวัง และความทุกข์​ ความเจ็บปวด ความพลัดพราก

ในทางจิตวิทยามีการศึกษาเรื่องนี้อย่างเป็นระบบ และทำให้เห็นว่าหลายเรื่องที่เป็นนามธรรมมากจนดูเหมือนไม่สามารถเข้าใจ สามารถแกะรอยหรือถอดรหัสเส้นทางจิตวิญญาณได้ ว่าทำไมเรื่องราวต่างๆ ที่มีผลกระทบทางอารมณ์อย่างรุนแรงจึงเกิดขึ้นกับเรา ธรรมชาติหรือจักรวาลมีแผนการอะไรให้เรา

ในจิตวิทยาเชิงลึก ​(Depth Psychology) ที่ศึกษาธรรมชาติของจิต (psyche) เชิงลึก ซึ่งหมายถึงการทำความเข้าใจจิตไร้สำนึกของมนุษย์ ความฝัน พฤติกรรมที่พึงและไม่พึงประสงค์ทั้งหลาย เจมส์ ฮิลแมน (James Hillman) เป็นคนที่มีอิทธิพลและมีบทบาทสำคัญในการอธิบายปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาของผู้คนในสังคม เขาเป็นผู้ให้กำเนิดแนวคิดเมล็ดพันธุ์ทางจิต (Acorn Theory) ที่บอกว่า เราแต่ละคนมีเอกลักษณ์หรือธรรมชาติที่จำเพาะในตัวเองมาพร้อมกับการเกิด ไม่ต้องพัฒนา เพียงแค่อาศัยเงื่อนไขบางอย่างให้เมล็ดพันธุ์ได้กะเทาะเปลือกที่ห่อหุ้มอยู่อออกมา ซึ่งอาจจะหมายถึงเหตุการณ์หรือวิกฤตชีวิตที่เกิดกับเราอย่างไม่ทันตั้งตัวหรือคาดคิดมาก่อน

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 8 เมษายน 2560

จากผลของการจัดหลักสูตร “กล้าที่จะสอน” ๖ ประการดังได้กล่าวไปในบทความก่อนหน้าแล้ว (ตีพิมพ์ใน มติชนรายวัน ๑ เมษายน ๒๕๖๐) ในฐานะกระบวนกร ผมรู้สึกว่าครูทั้งหลายเปิดรับและมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้ทั้งสองโมดุลอย่างเต็มที่ และได้รับประโยชน์จากการแลกเปลี่ยนแบ่งปันและทักษะการดูแลตัวเองและการสื่อสารกับคนอื่นได้อย่างตั้งอกตั้งใจ จนนำไปประยุกต์กับการสอนในชั้นเรียนอย่างได้ผลเกินความคาดหมาย คิดว่ากิจกรรมอีกสองโมดุลข้างหน้า จะยิ่งเพิ่มศักยภาพและทักษะในการเป็นครูกล้าสอน กล้าให้พื้นที่กับชีวิตและธรรมชาติทั้งภายในตัวเองและในตัวผู้เรียนได้อย่างมีพลัง ซึ่งจะตอบโจทย์การเรียนรู้ที่เอาศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ และพลิกกระบวนการเรียนรู้ในชั้นเรียนให้มีชีวิตชีวาและมีประสิทธิภาพ

การทำงานครั้งนี้ ยังทำให้มีความเข้าใจมากขึ้นในระบบการศึกษานั่นคือ

๑. สังคมยังมีคนที่มีใจจะสอน อยากเห็นลูกศิษย์หรือเยาวชนเติบโตทั้งทางจิตใจ มุมมอง และความสามารถทางการศึกษา และเชื่อว่าครูเหล่านี้มีความสามารถและความรู้ที่สามารถจะสอนให้ผู้เรียนเกิดการเรียนรู้ได้ เพียงต้องการพื้นที่ในการพูดคุยแลกเปลี่ยน ทบทวนชีวิต และวิธีการสอนของตัวเอง เพื่อเพิ่มพลังใจในวิชาชีพครู ดังนั้น โครงการจึงเน้นความสำคัญที่การเรียนรู้จากกันและกันมากกว่าการให้ความรู้แบบการอบรมสัมมนา ที่เน้นการรับความรู้จากวิทยากรเป็นหลัก

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 1 เมษายน 2560

ในช่วงสามสี่เดือนที่ผ่านมา สำนักพิมพ์สวนเงินมีมาร่วมกับสถาบันขวัญแผ่นดิน พัฒนาหลักสูตรเพื่อครูและบุคลากรทางการศึกษา ภายใต้ “โครงการ จิตวิญญาณใหม่ (The New Spirit in Education)” ซึ่งได้รับทุนสนับสนุนจาก สสส. โดยใช้ชื่อว่า “กล้าที่จะสอน” เพื่อสนับสนุนพื้นที่บ่มเพาะจิตวิญญาณครู ฟื้นฟูพลังชีวิตและแรงบันดาลใจ รวมทั้งปรับเปลี่ยนทัศนคติและกระบวนการเรียนรู้ที่ให้คุณค่ากับชีวิตของผู้สอนและผู้เรียนไปพร้อมๆ กัน จนทำให้เกิดความเป็นครอบครัวหรือชุมชนแห่งการเรียนรู้ที่ให้คุณค่ากับความสนใจใคร่รู้ อิสรภาพในการแสวงหาความรู้ ที่ถือเอาวิชาเป็นหลัก โดยหลักสูตรทั้งหมดจะมี ๔ ครั้งด้วยกัน (ครั้งละ ๓-๔ วันในช่วง ๖ เดือน) ซึ่งเป็นระยะเวลายาวนานพอที่จะก่อให้เกิดพื้นที่ปลอดภัย เคารพและไว้วางใจกันได้อย่างแท้จริง เพื่อช่วยในการสืบค้นและทำความเข้าใจในตัวผู้สอนเอง จนเกิดการเปลี่ยนแปลงจากภายใน และกระบวนการเรียนรู้ที่จะสอดคล้องกับชีวิตและหวังว่าจะส่งเสริมให้เกิดแรงบันดาลใจ

ทั้งนี้ ทางผู้จัดได้ใช้แนวคิดของพาร์คเกอร์ พาล์มเมอร์ (Parker J. Palmer) จากหนังสือ กล้าที่จะสอน (The Courage to Teach) ซึ่งถอดบทเรียนการสอนของผู้เขียนและเพื่อนร่วมวิชาชีพมากว่า ๔๐ ปี ที่ถือว่าหัวใจของการศึกษาอยู่ที่หัวใจของครูและกระบวนการเรียนรู้ที่เป็นทางออกอย่างหนึ่งให้กับปัญหาระบบการศึกษาที่ตีบตันอยู่ในปัจจุบัน

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 17 มกราคม 2558

เมื่อวันที่ ๒๒-๓๐ ธันวาคม ๒๕๕๗ สถาบันขวัญแผ่นดินได้จัดกิจกรรมเรียนรู้ “นิเวศภาวนา” (Eco-Quest) ณ ป่าผลัดใบบ้านสบลาน อ.สะเมิง จ.เชียงใหม่ โดยการภาวนาอดอาหาร ๓ วันเต็ม เพื่อให้ร่างกายได้เผชิญกับสภาวะอดอย่างเต็มที่และข้ามผ่านไปสู่ภาวะของการสร้างใหม่หรือการเกิดใหม่ อาจเป็นเพราะว่าผู้เขียนเองทำแต่งานอบรมและพัฒนาคนในห้องแอร์ โรงแรม หรือรีสอร์ทต่างๆ แม้จะไกลจากความวุ่นวายของเมือง แต่ยังรู้สึกโหยหาความใกล้ชิดจากธรรมชาติที่มากกว่าพื้นที่จัดแต่งสีเขียวด้วยสายตา มุมมอง และน้ำมือของมนุษย์

ความปรารถนาที่ลึกซึ้งของตัวเขียนเองในการเดินทางสู่พื้นที่ป่า เป็นเหมือนกับการได้ไปภาวนาประจำปี แม้จะไม่ได้ไปในฐานะผู้ละวางภารกิจการงาน เพราะมีหน้าที่จัดกระบวนการเรียนรู้เชิงลึกกับธรรมชาติ แต่รู้สึกได้ว่าป่ามีพลังการเยียวยาสูงอย่างน่าอัศจรรย์ เหมือนกับมีมนต์บางอย่างที่รอคอยให้เราค้นพบ ดังที่ บิล พล็อตคิน (Bill Plotkin) นักจิตวิทยาเชิงธรรมชาติ ได้กล่าวไว้ในหนังสือของเขาว่า “ความทุกข์ของลูกค้าของเขามักมีรากฐานมาจากชีวิตที่ขาดพร่องจากธรรมชาติ จากความลี้ลับ และการมีชีวิตในสังคมอย่างมีความหมาย อันเป็นความปรารถนาทางจิตวิญญาณขั้นพื้นฐาน แม้จิตบำบัดแบบดั้งเดิมที่ทำๆ กันมาในห้องหับ อาคารที่มั่นคงถาวร ก็ไม่สามารถตอบสนองความกระหายทางจิตวิญญาณที่ต้องการเดินทางไปยังพื้นที่ป่าที่ไม่มีอะไร “เชื่อง” กระแสน้ำที่กระโชกกระชากแรงตามจังหวะ ทางเดินอันเลาะเลี้ยววกวนในป่าใหญ่ และสัตว์ป่าที่อาจคึกคะนอง

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 12 กรกฎาคม 2557

ทุกองค์กรที่มีระบบการบริหารจัดการแบบมีลำดับชั้นความแตกต่างของอำนาจ ซึ่งก่อให้เกิดกลุ่มผู้มีอำนาจมากกว่า (ผู้เป็นใหญ่ หรือ Majority) และผู้มีอำนาจน้อยกว่า (Minority) ที่อาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างหรือแสดงความรู้สึกในการทำงานได้อย่างเปิดเผยเต็มที่ ราวกับมีสิ่งที่หลอกหลอนอยู่ในบรรยากาศการทำงาน ซึ่งในทฤษฎีจิตวิทยากระบวนการ (Process-oriented Psychology) เรียกบทบาทดังกล่าวว่า ผี (Ghost roles) ที่ก่อให้เกิดเสียงผี สะท้อนมุมมองหรือคำวิพากษ์วิจารณ์ซึ่งพนักงานมีต่อการบริหารงานของผู้บริหารในองค์กร แต่รู้สึกว่าไม่ปลอดภัยที่จะพูดในที่ประชุมเพราะกลัวจะเป็นภัยกับตัวเอง เสียงผีเหล่านี้ล้วนมีข้อมูลที่อาจเป็นประโยชน์ต่อการบริหารจัดการในองค์กร เพราะเป็นฟีดแบ็คที่ทีมบริหารพึงได้รับ แต่หากไม่มีเวทีหรือกระบวนการมีส่วนร่วม เสียงผีเหล่านี้ก็จะดังขึ้นตามกลุ่มย่อย ห้องน้ำ ห้องอาหาร ยกเว้นเวทีประชุม

เสียงที่ดูเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ เราอาจรับรู้หรือได้ยินมาบ้าง แต่เลือกที่จะละเลยเพราะถือว่าไม่สำคัญ ไม่เกี่ยวกับ “เรา” หรือไม่มีประโยชน์ต่อการบรรลุเป้าหมายงาน กระบวนการผลักไสออกไปอย่างตั้งใจหรือไม่ตั้งใจนี้เรียกว่า การกีดกัน (marginalization) แต่หากเป็นเรื่องสำคัญ เรื่องที่เราผลักออกก็มักจะวนเวียนกลับมาร้องเรียกให้เราใส่ใจจนได้ หากอยู่ในรูปแบบที่อาจจะรับได้ยากขึ้น เช่น ถ้าเราเป็นคนจริงจังมาก ทำงานอย่างเต็มที่ เราก็อาจจะผลักไสความต้องการด้านสุขภาพและความใกล้ชิดกับครอบครัวให้ห่างออกไปจากศูนย์กลางชีวิต และคิดว่า “ไม่มีปัญหาอะไร” แต่อนิจจา หลายคู่ต้องประสบกับความแตกแยกเพราะเราไม่รับรู้สัญญาณเล็กๆ ที่เรียกว่าเป็นสัญญาณซ้อน (Double signals) ซึ่งเป็นช่องทางการสื่อสารที่มักไม่ตั้งใจ (unintentional communication) แต่กลับมีความหมายแฝงอยู่อย่างน่าค้นหา

อย่างเช่น ในองค์กรใดๆ ที่ทุกอย่างอาจจะดูราบรื่น ผู้คนทำงานไปอย่างปกติ ผู้บริหารอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่ใส่ใจอาการเบื่อหน่าย ท้อแท้ ทำงานไปวันๆ ไม่ค่อยมีความกระตือรือร้นเวลามีโครงการใหม่ๆ หรือเกี่ยงกันของคนทำงาน แต่มองว่าพนักงานเหล่านี้ “มีปัญหาเชิงทัศนคติ” และต้องอบรมเพื่อ “ฟื้นฟูจิตใจ” หรือ “ปรับทัศนคติให้เหมาะสม” เพื่อให้เกิดความคิดเชิงบวกต่อการทำงานให้เต็มที่มากขึ้น แต่กลับมองไม่เห็นว่าอาการเหล่านี้เป็นผลพวงของการขาดการมีส่วนร่วมจากระดับฐานราก เพราะมีแต่สั่งลงมาให้ทำนั่นทำนี่ ไม่เคยเปิดเวทีรับฟังความรู้สึกนึกคิดของคนทำงาน

ตัวอย่างการพัฒนาด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตรวมผ่านระบบการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยตัวเอง (TPM: Total Preventive Maintenance) ขององค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องดีอย่างยิ่งหากมีการทำกันทั้งองค์กร แต่เมื่อเราจัดเวลารับฟังเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ภายใต้หัวข้อ "TPM ยาขมหรือขนมหวาน" เราจะได้ยินเสียงจากทั้งสองฝั่ง บ้างบอกว่าเป็นขนมหวานเพราะสภาพแวดล้อมสะอาด สะดวก และปลอดภัยขึ้น สะดวกในการดูแลรักษาเครื่องจักร และยังได้ค่าแรงนอกเวลาด้วย ในขณะที่อีกฝั่งรู้สึกว่าโครงการเป็นเรื่องที่ดี แต่หัวหน้างานไม่ได้อธิบายว่าทำไมถึงอยากให้ทำ หรือมีกระบวนการทำอย่างไร มีแต่สั่งว่าอยากได้แบบไหน หรือบางทีมาทำงานในโครงการนี้ แต่กลับถูกมองว่า “มาทำอะไร” ​ราวกับไม่เข้าใจหรือไม่เห็นความสำคัญจริงๆ ทำให้รู้สึกเบื่อหน่าย ไม่อยากทำ บางทีคนทำงานอยากเสนอแนวคิดแต่ก็ไม่ได้รับการรับฟังหรือสนับสนุน อีกทั้งยังไม่ค่อยได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานข้างเคียง เพราะต่างฝ่ายต่างมีเรื่องต้องทำของตัวเองอยู่แล้ว เป็นต้น

โชคดีที่ผู้บริหารได้มีการตระเตรียมตัวเองเพื่อเปิดใจรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน และไม่ได้มองว่าเสียงเหล่านี้มาจากอคติหรือทัศนคติด้านลบ แต่เป็นผลมาจากการขับเคลื่อนโครงการดังกล่าวโดยขาดการสร้างกระบวนการทำความเข้าใจถึงหัวใจและเป้าหมายของโครงการ และขาดการส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นมาตั้งแต่ต้น “เรารู้ว่าเราต้องการอะไร ผมเชื่อว่าเรามีความรู้มากพอที่จะทำมัน แต่ที่เราไม่รู้คือพนักงานที่อยู่ในระดับปฏิบัติการมีความรู้สึกนึกคิดอย่างไร ผมอยากจะลองรับฟังเสียงพวกเขาดู เพราะอย่างไรเสียบริษัทของเราก็ต้องไปในทิศทางนี้แน่ๆ แต่ผมอยากให้ไปข้างหน้าอย่างเต็มอกเต็มใจ อย่างเข้าใจกัน”​

ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งกล่าวกับผมว่า ได้ผลลัพธ์ดีกว่าที่คิด เพราะเมื่อมีการพูดคุยกันแล้ว ทำให้รู้ว่าผู้คนไม่ได้ต่อต้านโครงการดังกล่าว ตรงกันข้ามกลับมีใจอยากทำให้สัมฤทธิ์ผล เพราะรู้ว่าเป็นประโยชน์ต่องานของตัวเองและองค์กร “ตอนแรกผมนึกว่าจะออกมาแรงกว่านี้” เขาคิดอย่างนั้น แน่นอนว่าหากไม่มีการพูดคุยกันอย่างเปิดเผย เรื่องเหล่านี้อาจจะมีการพูดคุยกันนอกวงประชุม เป็นเสียงที่พูดถึง TPM อย่างไม่พอใจในฐานะผีตัวหนึ่ง ซึ่งอาจทวีความรุนแรงขึ้นจนกลายเป็นแรงต้านที่ฉุดรั้งโครงการดีๆ ไม่ให้ไปถึงไหน

ดังนั้น ดูเหมือนว่าในกรณีแบบนี้ คนที่ต้องปรับทัศนคติก่อนใครคือผู้บริหารนั่นเอง และตั้งคำถามกับตัวเองว่า ได้สร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อให้เกิดการพูดคุยและการมีส่วนร่วมมากพอ โดยเฉพาะการเปิดรับฟังเสียงที่เรา “ไม่อยากได้ยิน” หรือรู้สึกขัดข้อง กวนใจ หรืออาจจะรู้สึก (ตัดสิน) ว่าเป็นพวกเหลือขอ เด็กหลังห้อง พวกมีปัญหาเชิงทัศนคติในการทำงาน ซึ่งเป็นกระบวนการผลักไสละเลยอย่างไม่รู้ตัว (marginalization)

การรับฟังปัญหาอย่างเต็มที่ จะนำไปสู่กระบวนการแก้ไขและการร้องขอจากกันและกัน ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีชีวิตชีวาไม่แพ้กัน เพราะการร้องขอ (request) เป็นทักษะการสื่อสารอย่างหนึ่งที่องค์กรทั่วไปขาด เพราะส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการขอร้องที่ไม่ชัดเจน หรือใช้การเรียกร้องแทน เพราะไม่สนใจว่าอีกฝ่ายจะติดขัดอะไรเสียมากกว่า แต่หัวใจของการร้องขอ จำต้องสื่อสารความต้องการลึกๆ ของเรา และพร้อมเปิดใจรับฟังว่าอีกฝ่ายมีความคิดเห็นหรือข้อจำกัดอย่างไร การร้องขอที่ดีจะทำให้เราเข้าใจความรู้สึกของกันและกัน และค้นหาทางออกที่จะตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย รวมถึงทักษะการให้ฟีดแบ็คที่ไม่ใช่การกล่าวโทษ ตำหนิต่อว่าให้เป็นฝ่ายผิด ซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดความบาดหมางหรือบาดเจ็บในใจ เกิดแผลในความสัมพันธ์อีกด้วย

เมื่อผมให้ผู้เข้าร่วมฝึกการร้องขอและเชื้อเชิญคนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาพูดคุยกัน ห้องประชุมก็กลายเป็นวงสนทนาที่ประสานเสียงกันได้อย่างมีชีวิตชีวา คนที่ถูกร้องขอรู้สึกว่าได้รับเกียรติ ได้รับคุณค่า มีทางเลือกที่จะเสนอทางออกต่างๆ อย่างเหมาะสม ทำให้ปัญหาทางเทคนิคบางเรื่องที่ไม่ได้รับการแก้ไขมานานนับสิบปี เพราะติดปัญหาการสื่อสารแบบต่างฝ่ายต่างเรียกร้องหรือโยนความรับผิดชอบให้อีกฝ่ายเรื่อยมา แต่เพียงแค่เปลี่ยนทัศนคติและวิธีการพูดคุยก็ช่วยให้สามารถค้นพบทางแก้ไขได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจ ซึ่งทำให้ผมยิ่งตระหนักถึงความจริงที่ว่า เราไม่ได้อับจนปัญญาหรือความรู้สึกแต่อย่างใด แต่ที่เราขาดคือความเข้าใจในกันและกัน และขาดศิลปะสำคัญในการ “คิดร่วมกัน” เพื่อสร้างสรรค์ปัญญาร่วมเสียมากกว่า ซึ่งรวมถึงการเห็นคุณค่าของ “เสียงผี” ในองค์กรที่จะให้ข้อมูลสำคัญในการพัฒนาองค์กร

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 12 เมษายน 2557

ช่วงวันที่ ๑๔-๑๖ มีนาคม พ.ศ.๒๕๕๗ ผมได้ไปเดินเท้าร่วมกับกลุ่มคนหลากหลายวิชาชีพและชาติพันธุ์จำนวนร้อยกว่าคน เพื่อแสดงความไม่เห็นด้วยกับการสร้างเขื่อนแม่ขาน และยืนยันว่าจะสืบสานชีวิตที่เลื่อนไหลของสายน้ำแม่ขานให้ดำรงอยู่ต่อไปพร้อมกับวิถีชีวิตดั้งเดิมที่พึ่งพาป่าเขาและธรรมชาติ ในเขตอำเภอสะเมิงและสันป่าตอง จังหวัดเชียงใหม่ อันเป็นพื้นที่ป่าและเขตที่อยู่อาศัยของชาวบ้านทั้งที่อยู่บริเวณต้นน้ำ คือชุมชนสบลาน และชุมชนท้ายน้ำ คือบ้านแม่คะนิงใต้ ซึ่งได้ช่วยกันดูแลรักษามานานหลายชั่วอายุคน

หลังจากเกิดอุทกภัยครั้งใหญ่ในปี ๒๕๕๔ ภาครัฐพยายามกอบกู้บรรยากาศการลงทุนและเศรษฐกิจด้วยการสร้างนโยบายแก้ไขน้ำท่วมอย่าง “ยั่งยืน” โดยรื้อเอานโยบายเดิมเกี่ยวกับการสร้างเขื่อนขึ้นมาปัดฝุ่นใหม่ จำนวน ๒๑ เขื่อนทั่วประเทศ และเพื่อลดกระแสต่อต้านคำว่า “เขื่อน” ทางโครงการเลือกใช้คำว่า “อ่างเก็บน้ำ” แทน โดยหยิบมารวมกันไว้ใน โมดูล A1 “โครงการสร้างอ่างเก็บน้ำอย่างยั่งยืนในพื้นที่ลุ่มน้ำปิง ยม น่าน สะแกกรัง และป่าสัก” ที่ ITD POWER CHINA JV ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างบริษัท อิตาเลียนไทย ดีเวล็อปเมนต์ จำกัด (มหาชน) หรือ ไอทีดี กับบริษัท พาวเวอร์ ไชน่า ของประเทศจีน คว้าโครงการนี้ไป ด้วยงบประมาณ ๔๘,๕๐๐ ล้านบาท โดยเลือกก่อสร้างอ่างเก็บน้ำทั้งหมด ๑๘ แห่ง ความจุเก็บกักน้ำทั้งหมดประมาณ ๑,๓๐๐ ล้านลูกบาศก์เมตร ในเวลาไม่เกิน ๕ ปี

ตลอด ๒๐ ปีที่ผ่านมา รัฐพยายามจะประกาศให้พื้นที่ป่าที่ชุมชนเหล่านี้ดูแลกลายเป็นเขตอุทยานแห่งชาติ รวมถึงมีโครงการสร้างเขื่อนออกมาเป็นระยะ แต่ทุกอย่างเริ่มชัดเจนขึ้นเมื่อโครงการเขื่อนแม่ขานถูกบรรจุให้เป็น ๑ ใน ๒๑ เขื่อนของแผนบริหารจัดการทรัพยากรน้ำ ๓.๕ แสนล้านบาทที่ได้รับความเห็นชอบจากคณะรัฐมนตรีแล้ว แม้ตัวโครงการจะยังไม่มีความชัดเจน แต่เมื่ออาศัยข้อมูลเดิมของกรมชลประทาน พบว่าเขื่อนแม่ขานจะทำให้น้ำท่วมพื้นที่ป่ากว่า ๓,๐๐๐ ไร่ ไม่นับที่อยู่และที่ทำกินของชาวบ้าน ซ้ำยังปิดกั้นทางเข้าออกไปสู่ตัวอำเภอสะเมิงที่จะกระทบต่อชาวบ้าน ๘ หย่อมบ้านจำนวน ๒,๐๐๐ คน จึงทำให้คนทั้งในและนอกพื้นที่คัดค้าน เกิดการรวมตัวกันเป็นเครือข่ายของประชาชนที่ไม่เห็นด้วยกับวิธีจัดการทรัพยากรน้ำของประเทศที่ไม่คำนึงถึงความคุ้มค่าเชิงนิเวศวิทยาและสังคม

การที่ผมรู้จักที่นี่มาหลายสิบปี ทำให้รับรู้ได้ว่าชาวบ้านที่นี่มีความรู้สึกไม่มั่นคง รู้สึกกังวลหวาดวิตกเวลาได้ข่าวนโยบายการสร้างเขื่อนแม่ขานที่จะทำให้เกิดน้ำท่วมทับพื้นที่ป่าและที่ทำการเกษตรจำนวน หลายพันไร่ อีกทั้งแม่น้ำขานก็เป็นแหล่งอาหารที่สำคัญของชุมชนอีกด้วย นอกจากนี้ยังจะทำให้การสัญจรไปมาระหว่างหมู่บ้านหลายแห่งและอำเภอสะเมิงยากลำบากยิ่งขึ้น คุณป้าคนหนึ่งที่เป็นผู้นำทางจิตวิญญาณของที่นี่ ชื่อพะหมื่อ ยอดฉัตรมิ่งบุญ กล่าวสั้นๆ แต่ได้ใจความว่า “ถ้าเขื่อนมา น้ำจะท่วม ไม่ใช่แค่ท่วมที่ป่าที่ทำกิน แต่ท่วมวิถีชีวิตของพวกเราไปด้วย ท่วมขวัญและชีวิตของพวกเราไปด้วย”

ผมเองเป็นคนเชียงราย และรู้ดีว่าป่าในพื้นที่อาศัยของคนเมืองอย่างพวกเราและชนเผ่าต่างๆ ถูก แปรไปเป็นไม้และพื้นที่เกษตรเพื่อการค้าจนไม่เหลือแล้ว ยกเว้นพื้นที่ป่าที่อยู่ในการดูแลของชาวปกาเกอญอหรือกะเหรี่ยงนั่นเอง แม้จะมีความอุดมสมบูรณ์ไม่เท่าเดิม เพราะผ่านการสัมปทานป่าครั้งใหญ่ๆ ในอดีต แต่ถือว่ายังมีเหลือไว้ให้ร่มเย็นและสามารถกักเก็บน้ำฝนในแต่ละปีได้มาก ความข้อนี้บรรดานักอนุรักษ์ทั้งในฝั่งประชาชน องค์กรพัฒนาเอกชน หรือแม้แต่ข้าราชการป่าไม้บางคนที่ทำงานใกล้ชิดกับเรื่องนี้อย่างเปิดใจน่าจะทราบดี ดังนั้นนโยบายการ “พัฒนา” (ที่แปลว่าทำให้ดีขึ้น) ต่างๆ ของรัฐเช่นการประกาศพื้นที่อุทยานแห่งชาติ ที่จะหมายถึงการควบคุมการดำเนินชีวิตในเขตป่าอย่างรัดกุมและเข้มข้นมากขึ้น จึงไม่ได้รับความไว้วางใจจากประชาชนผู้พิทักษ์ป่าตัวจริงเหล่านี้

ผมเองเป็นคนหนึ่งที่อาศัยพื้นที่ป่าและชุมชนสบลานในการนำผู้คนเข้าไปเรียนรู้เกี่ยวกับธรรมชาติของชีวิต การเปลี่ยนผ่านและเติบโตทางจิตวิญญาณ ที่เรียกว่า “นิเวศภาวนา” อันเป็นกระบวนการเรียนรู้ภายในที่มีค่าและทรงพลังมาก และส่งผลให้เกิดความตื่น ความตระหนักรู้ถึงคุณค่าและเป้าหมายของชีวิต ในแต่ละปี ผมจะเปิดรับสมัครผู้ที่สนใจเข้าร่วมการเดินทางภายในจำนวนไม่เกิน ๒๐ คน เพื่อไปใช้เวลา ๘ วันในการอยู่ร่วมกับธรรมชาติอย่างเคารพ มีมิติของการภาวนา การประกอบพิธีกรรมสำหรับการสละทิ้ง การละวาง การหลอมรวมและการกำเนิดใหม่ ในช่วง ๑๐ ปีที่ผ่านมา ผู้คนจำนวนหลายร้อยชีวิตได้รับประโยชน์ทางจิตใจจากผืนป่าและสายธารในบริเวณนี้แทบทั้งสิ้น

ดังนั้นสำหรับผมแล้วผืนป่าและแม่น้ำแห่งนี้จึงเป็นมากกว่า “ทรัพยากร” แต่เป็นพื้นที่ที่มีชีวิตที่สามารถให้พลังทางจิตวิญญาณแก่ผู้มาเยือน ท่ามกลางสังคมที่มีความวุ่นวาย สับสน พัวพันกับวังวนของเงินตราและบริโภคนิยม เป็นที่ที่เหมาะสมสำหรับการภาวนาเพื่อการเข้าใจตัวเองและธรรมชาติของชีวิต

นอกจากนี้สิ่งสำคัญที่สุด คือชุมชนปกาเกอญอที่อยู่แถบนี้ยังคงมีวิถีชีวิตแตกต่างจากเมืองใหญ่อย่างยิ่ง หลายบ้านยังไม่มีไฟฟ้า เพราะเลือกอยู่อย่างเรียบง่ายและพึ่งพาธรรมชาติ ผมจึงมองว่าชุมชนแบบนี้เป็นเหมือน “ชุมชนต้นแบบ” ในการดำรงชีพอย่างพอเพียงและเป็นมิตรกับธรรมชาติ ซึ่งแตกต่างจากชีวิตเมืองที่ใช้ทรัพยากรอย่างไร้ขีดจำกัด ในสายตาของผม พวกเขาคือครูในการกินอยู่และรักษาอย่างยั่งยืน

การเดินทางของขบวนธรรมยาตรานี้เริ่มต้นที่หมู่บ้านต้นน้ำ คือบ้านสบลาน คณะเดินทางประกอบไปด้วยประชาชนที่คัดค้านการสร้างเขื่อนจากในท้องถิ่นเอง ทั้งหมู่บ้านต้นน้ำและท้ายน้ำ จังหวัดแพร่ ลำพูน และอ.แม่แจ่ม นักข่าวจากสำนักข่าวต่างๆ ชาวต่างประเทศที่ทำงานด้านการส่งเสริมทรัพยากรธรรมชาติ นักศึกษาและนักเรียนจากโรงเรียนทางเลือก นักวิชาการทางธรณีวิทยา นักพฤกษศาสตร์ รวมถึงเจ้าหน้าที่อุทยายานออบขานเองที่มีบ้านอยู่ที่แม่คะนิงใต้ซึ่งจะได้รับผลกระทบโดยตรงหากมีการสร้างเขื่อนขึ้น

การเดินเท้าเพื่อศึกษาระบบนิเวศตลอดสองข้างฝั่งแม่น้ำขานนี้ เป็นไปอย่างราบรื่น สนุกสนาน มีชีวิตชีวา มีการแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ ตามความสนใจ เช่น เดินช้าเพื่อศึกษาระบบนิเวศและธรณีวิทยา เดินกลางๆ เพื่อภาวนาและสร้างความตระหนักรู้ต่อแผ่นดินและป่าไม้ เดินเร็วเพื่อไปถึงเป้าหมายและตระเตรียมความพร้อมของจุดต่อไป แต่ทั้งหมดคือการเดินเท้าเพื่อทำความรู้จักคุณค่าของระบบนิเวศแม่น้ำขาน ในระหว่างทางมีการค้างแรมและพูดคุยแลกเปลี่ยนกันรอบกองไฟ และเมื่อไปถึงจุดหมายปลายทาง คืออุทยานแห่งชาติออบขาน ก็มีการอภิปรายคัดค้านผ่านสื่อสาธารณะ รวมทั้งมีการแสดงของนักเรียนโรงเรียนโจ๊ะมาโลลือหล่า (วิถีชีวิต) ที่น่าประทับใจ เรียกรอยยิ้มและน้ำตาจากผู้ชมได้ไม่น้อย ที่เห็นเด็กๆ กลุ่มละครลูกไม้ ออกมาประกาศว่า “เรารักบ้านของเรา เรารักสายน้ำ เราไม่ต้องการเขื่อน” อย่างแข็งขัน

ในขณะที่สังคมไทยกำลังเผชิญวิกฤตความขัดแย้งระหว่างกลุ่มความคิดทางการเมืองที่แตกต่างกัน อย่างไม่รู้อนาคตว่าจะเป็นไปในทิศทางใด สิ่งดีๆ ที่กำลังเกิดขึ้นคือประชาชนได้ออกมาตรวจสอบ มีส่วนร่วมและแสดงความคิดเห็นของตนเองต่อรัฐบาลและสังคม ในสิ่งที่จะส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ที่ดีของสังคมในระยะยาว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเมือง การจำนำข้าว การคัดค้านเขื่อน และอื่นๆ นับเป็นช่วงเวลาของการเรียนรู้ที่สำคัญ และหวังว่าคนที่มาทำหน้าที่ใช้อำนาจในการบริหารจัดการบ้านเมือง จะได้ตระหนักรู้ถึงพลังประชาชนที่มีจิตสำนึกอันบริสุทธิ์ในการปกปักษ์รักษาถิ่นกำเนิด วัฒนธรรม และทรัพยากรที่เกื้อกูลต่อชีวิต โดยกล้ามารับฟังเสียงของประชาชนโดยเฉพาะเสียงของชนชายขอบของสังคม ชนกลุ่มน้อยหรือคนกลุ่มน้อย และค้นหาทางออกในการบริหารจัดการร่วมกันอย่างเป็นระบบ

การสร้างความสัมพันธ์และความร่วมไม้ร่วมมือที่ดีในระดับท้องถิ่นนั้นเป็นไปได้อย่างยิ่ง และดูเหมือนจะเป็นหนทางเดียวที่จะนำมาซึ่งการพัฒนาที่ยั่งยืนในความหมายที่แท้จริง คือการทำให้ดีขึ้น มีคุณภาพมากขึ้น นำมาซึ่งความผาสุกของราษฎร ส่วนระบบสั่งการและควบคุมด้วยการใช้อำนาจหรืออ้างความรู้ความเชี่ยวชาญที่เหนือกว่าคนท้องถิ่นนั้น ดูจะเป็นแนวทางที่ไม่มั่นคงเอาเสียเลย

จิตวิวัฒน์นั้นหมายถึงจิตสำนึกใหม่ของการเข้าใจชีวิตที่สามารถอยู่ร่วมอย่างเรียนรู้ และการมองเห็นชีวิตว่ามีศักยภาพในการเรียนรู้ พัฒนาตัวเองและร่วมไม้ร่วมมือ การเมืองหรือการบริหารและปกครองก็เช่นกัน จำต้องวิวัฒน์ไปให้พ้นการแสวงหาผลประโยชน์ของพรรคพวกหรือส่วนตน และเอื้อเฟื้อให้เกิดประชาธิปไตยที่มีทั้งการมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมและมีคุณธรรมกำกับไปพร้อมๆ กัน

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 15 กุมภาพันธ์ 2557

เมื่อวันที่ ๒๒-๒๖ ม.ค. ๒๕๕๗ ผมได้มีโอกาสเรียนหลักสูตรจิตวิทยาเชิงกระบวนการ ที่เรียกว่า Process-Oriented Psychology (หรือ Process Work) เรื่อง “ผู้นำจากภายใน (Leadership Presence)” กับกระบวนกรผู้มากประสบการณ์ อาจารย์ Gill Emslie จาก Findhorn Consultancy Service สหราชอาณาจักร โดยเน้นเรื่องกระบวนการเรียนรู้เพื่อเติบโตจากภายในผ่านการทำความเข้าใจการกระทบกระทั่งหรือความขัดแย้ง แม้เธอจะมาสอนเรื่องนี้ให้กับกลุ่มศึกษาปฏิบัติเป็นปีที่สี่แล้ว แต่ทุกครั้งที่ผมเข้าเรียน ก็จะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นทุกคราวไป

คราวนี้ผมได้เรียนรู้การทำความเข้าใจเรื่องความสัมพันธ์ที่มีลักษณะเป็นสนามพลังที่เกี่ยวเนื่องสอดคล้องกันอย่างแยกไม่ออก สิ่งที่เกิดขึ้นภายในตัวเราสะท้อนถึงสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกตัวเราด้วย และในทางกลับกัน สิ่งที่เกิดขึ้นในความสัมพันธ์ก็สะท้อนถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในตัวเราด้วย โดยทั้งสองอย่างส่งผลถึงกันและกันตลอดเวลา เพราะมีการเชื่อมโยงกันตลอดเวลา ทั้งในสิ่งที่ชอบใจ (สอดคล้องกับสิ่งที่เราให้คุณค่า) และที่ไม่ชอบ (ขัดแย้งกับระบบคุณค่าของเรา)

ในความสัมพันธ์ เพื่อรักษาบรรยากาศที่ราบรื่นและสัมพันธภาพที่ดี เราอาจเลือก “เก็บ” ความรู้สึกกวนใจ (disturbance) ความรู้สึกที่ไม่ดีหรือไม่พอใจ (discontent) ไว้ แล้วบอกตัวเองว่า “ไม่เป็นไร” เพื่อจะได้ไม่สร้าง “ปัญหา” ที่อาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ เราเชื่อว่าความรู้สึกนี้จะหายไปเอง และดำรงความสัมพันธ์ในภาวะ “สุภาพ” และ “ให้เกียรติ”​ กันต่อไป แต่ยิ่งหลีกเลี่ยงการปะทะกระทบกระทั่งด้วยการละเลยความรู้สึกภายในของตัวเอง ความสัมพันธ์ก็อาจจะยิ่งห่างเหินกันไปทีละน้อยๆ ดังเราพูดถึงคนอื่นได้อย่างเปิดเผยมากกว่าพูดกับเจ้าตัวโดยตรง และเมื่อห่างกันมากขึ้นไปอีกก็จะเกิดอาการ “อยากออกห่าง” หรืออยากมีชีวิตโดยไม่ต้องเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันอีก เพื่อรักษาความ “สบายใจ” ของตัวเองไว้

ที่น่าสนใจก็คือ แม้เราจะพยายามเก็บความไม่พึงพอใจเหล่านี้เอาไว้อย่างดี แต่เรามักจะไม่รู้ตัวว่าเรา “เก็บอาการ” ไม่อยู่ และแสดงออกโดยไม่รู้ตัวหรือนึกไม่ถึง ซึ่งอาการหรือสัญญาณซ้อนเหล่านี้ (double signals) ส่งผลต่ออีกฝ่ายผ่านจิตไร้สำนึกโดยไม่รู้ตัวได้อย่างแยบยล และอาจส่งผลให้เขาเกิดความรู้สึกต่างๆ ที่ดูเหมือนไร้เหตุผลหรือที่ไปที่มา เช่น อาการหมั่นไส้ เหม็นเขียว อิจฉา กระอักกระอ่วน ติดขัดหรือไม่สบายใจ รวมทั้งอาการด้านบวกเช่น ความชอบพอ หลงใหล คลั่งไคล้ หรือหลงเสน่ห์ด้วย

กล่าวเฉพาะด้านลบว่า ส่วนใหญ่กว่าเราจะรู้ตัวก็ปล่อยให้ความรู้สึกกวนใจเหล่านี้สั่งสมและหมักหมมจนกลายเป็นความห่างเหิน หวาดระแวงทั้งในระดับอ่อนๆ แบบกวนใจเป็นพักๆ (แม้จะอยู่ห่างกัน) และแบบรุนแรงได้อย่างไม่น่าเชื่อ จนถึงขั้นโกรธหรือแค้น ยิ่งเราต่างอยู่ในโลกของตัวเอง เราก็จะสร้าง “ภาพลักษณ์ตัวแทน” ของอีกฝ่ายในใจเราเองอย่างวิจิตพิสดารมากกว่า “ตัวจริง” และเริ่มพูดถึงเขาราวกับรู้จักเขาดีแล้ว

แต่ที่น่าแปลกคือ ยิ่งเรากีดกันสิ่งรบกวนออกไปจากหน้าจอชีวิตมากเท่าไร ก็ดูเหมือนเราเริ่มกลายเป็นสิ่งนั้นมากขึ้นอย่างไม่รู้เนื้อรู้ตัว เช่น คนที่ประณามความรุนแรงก็เริ่มกระทำการรุนแรงเสียเอง หรือผู้เรียกร้องประชาธิปไตยก็กลายเป็นเผด็จการในองค์กรหรือครอบครัวของตัวเองได้อย่างแนบเนียน เป็นเพราะเราเองปฏิเสธสิ่งรบกวนนั้นๆ ทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในตัวเรา

ดังนั้นทางออกที่สำคัญในเรื่องนี้ คือ “การมีท่าทีที่เหมาะสม” การมองว่าอาการ “กระทบรบกวน” ดังกล่าวเป็นเรื่องปกติธรรมดาของสัมพันธภาพ ไม่ถือว่าเป็น “ปัญหา” ที่ต้องหลีกเลี่ยง หากแต่เป็นสิ่งที่จักรวาลหรือธรรมชาติภายในต้องการให้เราทำความเข้าใจ และหลอมรวมเพื่อให้เกิดความบริบูรณ์และสมดุลในระบบยิ่งขึ้น

โดยแนวทางการทำงานในเรื่องนี้มี ๒ ประการคือ ประการแรก เมื่อเริ่มรู้ตัวว่าเรามีความรู้สึกบางอย่างเกิดขึ้น ให้ลองระบุหรือสื่อสารมันออกมา แล้วค้นหาว่า “อีกฝ่าย” แสดงออก พูด หรือทำอะไรที่ส่งผลถึงเรา เช่น สีหน้าท่าทางของเขา คำพูดบางอย่าง หรือการแสดงออกทางสายตา และค้นหาภายในตัวเองว่าสิ่งที่เราให้คุณค่าหลักนั้นคืออะไร และสิ่งที่มากระทบนั้นมีคุณลักษณะเด่นหรือแก่นสาร (Essence) อะไร เช่น เราอาจระบุว่า สิ่งที่กวนใจคือ “เขาดูมั่นใจเกินเหตุและกร่าง” และเมื่อค้นหาแก่นสารภายใน เราอาจพบว่าแม้รูปแบบภายนอกอาจขัดแย้งกับระบบคุณค่าหลักของเราเช่น “ความอ่อนน้อมถ่อมตน” แต่ภายใต้รูปแบบที่ “มั่นใจเกินเหตุ” นี้ เราก็พบว่ามีคุณลักษณะของ “ความเป็นตัวของตัวเองและอิสระในการแสดงออก” ที่เราเองก็ต้องการบ้างเช่นกัน

ประการที่สอง เราสามารถชำระสะสางสิ่งปฏิกูลที่ตกค้างหมักหมมในความสัมพันธ์ได้ด้วยการสื่อสารอย่างเปิดเผยกับบุคคลนั้นๆ ถึงความรู้สึกที่เกิดขึ้นและถามไถ่ความรู้สึกของอีกฝ่ายเพื่อรับรู้กันและกัน ด้วยเจตนาให้บรรยากาศหรือความรู้สึกระหว่างเราโล่งโปร่งและสบายเนื้อสบายตัวยิ่งขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นการร่วมกันหันหน้าเผชิญกับ “อะไรบางอย่าง” ที่ดำรงอยู่กับจิตไร้สำนึกร่วม เพื่อทำความเข้าใจกับ “สิ่งแปลกปลอม” ในตัวเอง อย่างไม่มาหลอกหลอนให้กลายเป็นหวาดระแวงและห่างเหินจนเกินแก้ไข

โดยสรุป เมื่อเกิดเหตุจี้ใจขึ้น เราไม่จำเป็นต้องใช้คาถา “ไม่เป็นไร” กลบเกลื่อนผลกระทบที่ไม่อาจกำจัดให้หมดไปได้ แต่เราสามารถเรียนรู้ที่จะ “เปิดรับ” ของขวัญที่มาพร้อมกับความขัดแย้ง โดยมีแก่นสารล้ำค่าสำหรับชีวิตบรรจุอยู่ภายใน ซึ่งนำมาใช้ประโยชน์ต่อชีวิตได้ และยังสื่อสารบอกกล่าวต่ออีกฝ่ายให้รับรู้ถึงสิ่งที่เราได้รับ อันจะนำพาความสัมพันธ์ของเราให้เข้าใจและเข้าใกล้กันอย่างจริงแท้ยิ่งขึ้น

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ ๑๔ ธันวาคม ๒๕๕๖

ช่วงนี้บรรยากาศทางการเมืองทำให้เกิดภาวะตื่นตัวขึ้นในสังคมไทยมากอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน ในขณะเดียวกัน คู่ขนานไปพร้อมกับโลก on-land นั่นคือสังคมออนไลน์ มีการโพสต์ข้อความแสดงความคิดเห็นและความรู้สึกทางการเมืองอย่างมากมายจากทุกสีทุกฝ่าย

ที่น่าเป็นห่วงคือการสื่อสารด้วยคำพูดที่ตีตรา ปรักปรำ ตัดสิน มากกว่าการสื่อสารเชิง “ข้อมูล” หรือ “ความเชื่อ” ของตัวเอง เช่น มีการด่ากันว่า “ไอ้เหี้ย” “ไอ้ควาย” “สมควรตาย” “นรกส่งมา” “พวกล้มเจ้า” ซึ่งคำกล่าวเหล่านี้ ล้วนมาจาก “ความคิดเห็นและความรู้สึก” ของผู้เรียกเอง แต่ก็สะท้อนถึงความเกลียดชังที่มากขึ้นในสังคม

จนหลายๆ คนเลือกที่จะไม่แสดงความคิดเห็น เพราะไม่ต้องการเข้าไปอยู่ในความขัดแย้ง และพยายามทำตัวเป็นกลาง ซึ่งก็อาจถูกกล่าวหาได้อีกว่า พวกเป็นกลางนี่แหละเป็นพวก “สีเหลืองแน่ๆ เลย” หรือไม่ก็เป็นพวก “ไทยเฉย” ที่หมายถึงการเพิกเฉยละเลย หรือพอบอกว่าไม่มีสี ก็ถูกกล่าวหาว่า “ไม่รักประเทศชาติ” หรือร้ายไปกว่านั้นคือ “ไม่รักในหลวง” หรือพวกที่พยายามพูดถึงการไม่ตัดสิน การมีไมตรีต่อกัน รักกัน ก็ถูกเหมาว่าเป็นพวก “โลกสวย” ที่ดูหน่อมแน้มไป เอาเป็นว่าหากไม่เห็นเป็นพวกเดียวกับตนก็พร้อมที่จะ “จัดพวก” หรือ “ติดป้าย” ให้เป็นพวกอื่นอย่างรวดเร็วทันใจ หรือไม่ก็ “unfriend” ในเฟซบุ๊กกันเลย

ที่น่าปวดหัวที่สุดตอนนี้ น่าจะเป็นการที่หลายๆ บ้านหรือหลายครอบครัวไม่สามารถพูดคุยแสดงความคิดเห็นทางการเมืองกันอย่างเปิดเผยได้ แต่ต้องเลือกที่จะพูดคุยเฉพาะกับผู้ที่มีความคิดเห็นไปในทางเดียวกัน หรือสีเดียวกันเท่านั้น หรือถ้าสีไหนเป็นเสียงข้างน้อยก็ต้องสงบเสงี่ยมเจียมตัวอยู่ในความเงียบไป หลายแวดวงไม่ว่าจะเป็นวงเพื่อนฝูงหรือครอบครัวมีการ “ห้าม” คุยเรื่องการเมือง เพราะกลัวความขัดแย้งที่จะส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ อย่างไรก็ตามผมสังเกตว่า ยิ่งไม่คุย ก็ยิ่งส่งผลให้เกิดความสัมพันธ์ไปในทางหวาดระแวงกันและกันอยู่ในที

ภาวะแบ่งแยกอย่างนี้นับเป็นความถดถอยของการเมืองไทย ไม่ทำให้เกิดการเรียนรู้จากกันและกัน และมีแต่จะสร้างช่องว่างให้ถ่างไกลออกไปยิ่งขึ้น หากว่าเราคือสังคมประชาธิปไตยที่ประชาชนทุกคนพึงแสดงหน้าที่รับผิดชอบของตัวเอง และ “มีส่วนร่วม” ในการแสดงความคิดเห็นและกำหนดชะตากรรมของ ประเทศชาติบ้านเมืองร่วมกัน โดยให้คุณค่าและดูแลความต้องการของทุกฝ่ายอย่างเสมอภาคและยุติธรรม

เวลามีคนถามผมว่าสีอะไร ผมบอกว่าผมไม่ชอบแสดงออกแบบสี เพราะทำให้จุดยืนของผมจำกัด เพราะผมอยากเห็นสังคมประชาธิปไตยที่ประชาชนให้เกียรติกันและกัน และมีส่วนร่วมกันอย่างเท่าเทียม ซื่อตรงและเปิดเผย และอยากเห็นรัฐบาลเป็นตัวแทนเสียงของประชาชนทุกหมู่เหล่าจริงๆ ที่ตรวจสอบได้ ดังนั้นผมไม่เห็นด้วยและไม่ชอบการทุจริตทุกรูปแบบ ไม่เห็นด้วยกับการรัฐประหารเพราะเป็นการใช้อำนาจเหนือกว่าและนอกรัฐธรรมนูญ อีกอย่างผมไม่ยึดติดกับพรรคการเมืองใดๆ หรือผู้นำคนไหน ผิดถูกว่ากันไปตามเนื้อผ้าหรือข้อมูลที่เป็นจริงมากกว่าการปรักปรำแบบเหมารวม

ผมคิดว่าตอนนี้เป็นจุดเปลี่ยนผ่านทางสังคมและการเมืองที่สำคัญ เพราะเป็นโอกาสที่สังคมจะมีส่วนร่วมในการปกครองประเทศชาติบ้านเมือง แต่ความท้าทายในปัจจุบันอยู่ที่ว่าเราจะเรียนรู้จากกันและกันได้อย่างไร ผู้มีการศึกษาหรือผู้อยู่ในชนชั้นที่ได้เปรียบทางเศรษฐกิจและสังคมมากกว่า จะเรียนรู้ประสบการณ์ของผู้อยู่ในชนชั้นที่มีโอกาสทางสังคมน้อยกว่าได้อย่างไร ประชาชนผู้เป่านกหวีดที่ต้องการขับไล่ระบอบทักษิณจะแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับประชาชนเสื้อแดงที่มีหลากหลายเฉดสีได้อย่างไร และในทำนองกลับกันชาวสีแดงจะเรียนรู้ความเกลียดชังที่มีต่อการทุจริตคอรัปชั่นของอีกฝ่ายได้อย่างไร

ผมเองก็พยายามเรียนรู้จากคนที่มีความคิดเห็นและความเชื่อต่างไปจากตัวเอง แม้จะมีความไม่แน่ใจ และความกลัวอยู่ลึกๆ ว่าจะกระทบกระเทือนความสัมพันธ์หรือไม่ แต่เมื่อได้ทดลองพูดคุยกับคนรอบข้าง คนที่ทำงานด้วยหรือคนที่บ้าน แม้ว่าเฉดสีจะไม่ได้แตกต่างกันอย่างรุนแรง แต่ก็ทำให้ได้เรียนรู้และเห็นความเป็นไปได้ของการพูดคุยกันข้ามกำแพงของความแตกต่าง

ผมคิดว่าพื้นฐานที่สำคัญของสังคมประชาธิปไตยไม่ได้อยู่ที่กฎหมาย หรือการปฏิบัติตามข้อตกลงของสังคมภายใต้รัฐธรรมนูญเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับการพูดคุยแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความแตกต่างหลากหลายจากกันและกันอย่างให้ความเคารพ ให้เกียรติและจริงใจ แสดงออกจุดยืนทางจริยธรรมและคุณค่าของตัวเองได้อย่างไม่ทิ่มแทง ไม่ลิดรอนความเป็นมนุษย์ของคนอื่น ผมคิดว่าถ้าเราคุยในเรื่องที่สำคัญๆ เหล่านี้ไม่ได้แล้ว ก็อย่าหวังว่าคนที่มีอำนาจหน้าที่มากกว่าเราเขาจะทำกันเองได้ เพราะเท่าที่เห็น ในรัฐสภานั้นเต็มไปด้วยการประท้วงหรือใส่ร้ายกันและกันมากกว่าจะเป็นการร่วมกันคิดเพื่อหาทางออกให้กับประเทศอย่างสมัครสมานสามัคคี

ดังนั้นผมมีข้อเสนอในการพูดคุยแลกเปลี่ยนท่ามกลางความแตกต่างหลากหลาย คือ

๑. พร้อมที่จะรับฟังความรู้สึกและความคิดเห็นของกันและกัน รับผิดชอบอารมณ์ของตัวเองมากกว่าคุยเพื่อระบายความไม่พอใจให้อีกฝ่ายรับรู้

๒. เปิดใจเพื่อเรียนรู้จากกันและกันว่าอีกฝ่ายคิดเห็นอย่างไร ต้องการอะไร มีเรื่องราวหรือ ประสบการณ์ส่วนตัวอย่างไร ที่เป็นที่มาของความคิดเห็นทางการเมือง การแบ่งปันประสบการณ์ส่วนตัวที่มีทั้งความเจ็บปวด ความผิดหวัง หรือสมหวัง ทำให้เราเข้าใจที่มาและความเป็นมนุษย์ของกันและกันได้มากขึ้น แทนที่จะคุยเพื่อแสดงจุดยืนว่าเราเป็นฝ่ายถูกและอีกฝ่ายเป็นฝ่ายผิด

๓. คุยเพื่อเรียนรู้ว่า “ความจริง” มีหลากหลาย ผ่านการรับรู้ข้อมูลหรือประสบการณ์ที่แตกต่างกัน และรับรู้ด้วยว่า “ความจริง” บางประการยังคงมีฐานะเป็น “ความเชื่อว่าจริง” ด้วย แทนที่จะคุยเพื่อยืนยันว่าใครจริงกว่าใคร

๔. พูดถึง “ข้อมูลที่เป็นจริง ที่มีหลักฐานตรวจสอบได้” มากกว่าเป็นเพียงความคิดเห็นที่ไม่มีมูลชัดเจน และหลีกเลี่ยงการ “กล่าวหา” หรือตีตราปรักปรำ เช่น คำว่าชั่ว เลว ที่อาจลบหลู่ ลดทอนศักดิ์ศรีของอีกฝ่าย

๕. อดทนฟังอย่างไม่พูดขัดหรือแทรกแซง แสดงถึงความเคารพที่มีต่อผู้พูด ซึ่งถือว่าเป็นพื้นฐานของการพูดคุยแลกเปลี่ยน

๖. แยกแยะการพูดคุยทีละเรื่องแทนที่จะเหมารวม เช่น แทนที่จะกล่าวหาอย่างลอยๆ ว่า “รัฐบาลห่วย” ก็พูดถึงสิ่งที่เกิดขึ้น เช่น นโยบายการจำนำข้าวที่ขาดทุน เป็นต้น

๗. ยอมรับ ให้เกียรติ และปกป้องความคิดเห็นหรือจุดยืนของอีกฝ่าย แม้จะแตกต่างกับความคิดเห็นของเราอย่างสุดขั้ว และไม่พยายามเปลี่ยนแปลงโน้มน้าวความคิดเห็นของอีกฝ่ายให้เป็นเหมือนเรา

๘. เน้นไปที่เข้าใจโลกของกันและกัน แต่ไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกัน และไม่จำเป็นต้องมีข้อสรุปว่า จะต้องมีทางออกที่เหมือนกัน

ผลลัพธ์ที่เราต้องการจากการพูดคุยคือความเข้าอกเข้าใจต่อกัน มีความสัมพันธ์ที่เปิดเผย ไว้วางใจได้ ยอมรับความเห็นต่างได้ และอาจค้นพบสิ่งที่ต่างฝ่ายต่างให้คุณค่าและห่วงใยร่วมกัน เช่น ความเป็นธรรม การไม่เอารัดเอาเปรียบ ความเท่าเทียม และสันติสุขของชีวิต แม้ว่าจะยังไม่มีทางออกหรือข้อสรุปเชิงวิธีการที่ชัดเจนนัก แต่หากเกิดการยอมรับความแตกต่างโดยรักษาการพูดคุยให้ต่อเนื่อง ก็อาจก่อให้เกิดการเรียนรู้มากมายและนวัตกรรมใหม่ๆ ทางความคิดทางการเมืองและสังคมด้วย

การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองอาจจำเป็นต้องเกิดขึ้นในทุกระดับ ไม่จำเพาะในรัฐสภาหรือเวทีที่เป็น ทางการต่างๆ แต่เกิดบนโต๊ะกินข้าว หรือลานบ้านที่เราต่างเปลี่ยนบทสนทนาที่แบ่งแยกเป็นการพูดคุยแลกเปลี่ยนที่สร้างความเข้าอกเข้าใจ (แม้ไม่เห็นด้วย) ถ้าเราไม่สามารถพูดคุยกันในเรื่องที่มีผลกระทบโดยตรงกับพวกเราแล้ว เราจะสร้างหรือเรียกร้องให้เกิดสังคมประชาธิปไตยอย่างเป็นจริงได้อย่างไร

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ ๒ พฤศจิกายน ๒๕๕๖

ในที่สุด หนังสือ กล้าที่จะสอน ที่ พาร์คเกอร์ พาล์มเมอร์ เขียน ก็ได้รับการตีพิมพ์ในภาษาไทย (โดยสำนักพิมพ์สวนเงินมีมา) และออกวางตลาดแล้ว หลังจากที่หลายคนรอคอยมาหลายปี หนังสือเล่มนี้ พาล์มเมอร์เขียนมาจากประสบการณ์ของความเป็นครูที่ยาวนานถึง ๓๐ ปี และใช้เวลาเขียนถึง ๑๐ ปี เรียกได้ว่าเป็นการเจียระไนประสบการณ์มาเป็นเรื่องเล่าและแนวคิดที่มีพลังอย่างยิ่ง

เมื่อผมได้เปิดอ่านเมื่อหลายปีก่อนถึงกับวางไม่ลงเลยทีเดียว เพราะเขียนได้อย่างเปิดเผยและลงลึกถึงแก่นแท้ความเป็นมนุษย์ของตัวเอง และความเป็นครู รวมทั้งนำเสนอมุมองที่ลึกซึ้งในเรื่องการสอนที่สร้างความมนุษย์ ซึ่งผมคิดว่าเป็นหนังสือเล่มสำคัญในการนำเสนอทางออกให้กับการปฏิรูปการศึกษาของสังคมโลกอย่างเป็นรูปธรรม (ทำได้จริง) และรักษาจิตวิญญาณเดิมแท้ของการศึกษาไว้ได้อย่างสง่างาม

หัวใจสำคัญของหนังสือเล่มนี้คือ การฟื้นฟูและหล่อเลี้ยงจิตวิญญาณความเป็นมนุษย์ของครู ที่อาจตกหล่น เหือดหายไปในระบบการศึกษาที่มุ่งเน้นเพียงแต่เป้าหมายเชิงรูปธรรม ผลลัพธ์ที่วัดผลได้เท่านั้น และการเติบโตทางวิชาชีพ

พาล์มเมอร์พูดถึงหัวใจความเป็นมนุษย์ที่รู้จักและเข้าใจสิ่งที่ตัวเองเป็น รวมทั้งความใฝ่ฝันและ เป้าหมายของตัวเอง (identity) และมีความซื่อตรงต่อตัวเอง (integrity) โดยกล้าใช้ชีวิตตามความเชื่อ ความฝันและแรงบันดาลใจภายใน อย่างไม่กดข่มเพื่อสยบยอมกับระบบการศึกษาที่กำลังเป็นไปอย่างลุ่มหลงเมามันกับวัตถุภายนอกโดยละเลยคุณค่าของจิตใจ

นอกจากนั้น พาล์มเมอร์ก็ยังพูดถึงตัววิชาความรู้และกระบวนการเรียนรู้ที่จำต้องได้รับการปรับปรุงฟื้นฟู โดยเอา “ชีวิต” หรือ “สิ่งที่เรียน” เป็นตัวตั้ง มากกว่า “ข้อมูล” เกี่ยวกับ “สิ่งที่เรียน” ที่เราเรียกว่า “ความรู้” เป็นตัวตั้ง ยิ่งอิทธิพลของแนวคิดแบบวิทยาศาสตร์ที่ถือเอาเหตุผลและสิ่งที่วัดผล จับต้องได้ทางรูปธรรมเป็นตัวตั้งในระบบการศึกษา ก็ยิ่งทำให้ผู้เรียนมอง “สิ่งที่เรียน” ว่าเป็นเพียง “วัตถุ” หรือ “วิชา” มากกว่าการเข้าถึงแก่นสารของสิ่งที่ศึกษา จนถึงกับต้องตัดเอา “ความรู้สึก” ส่วนตัวออกไปจากกระบวนการเรียนรู้แทบทุกแขนงเลยทีเดียว เมื่อไม่รู้สึกก็ไร้ความสัมพันธ์ เมื่อไร้ความสัมพันธ์ ชีวิตก็แบ่งแยกและแห้งแล้ง

ในหัวข้อข้างต้น มีรายละเอียดที่ลึกซึ้งมาก แต่ผู้เขียนคิดว่าเป็นเรื่องสำคัญที่เราต้องทำความเข้าใจ หากเราต้องการฟื้นฟูหรือปฏิรูปการศึกษาให้กลับมามีพลัง มีส่วนร่วม มีชีวิตชีวา และส่งเสริมให้นักเรียนทุกคนค้นพบศักยภาพภายในตัวเอง และรู้ตำแหน่งหน้าที่ รวมถึงคุณค่าที่ตัวเองมีต่อสังคมอย่างถ้วนหน้า อย่างไม่เลือกเฟ้นเฉพาะ “เด็กเก่ง” แบบ “แพ้คัดออก” แล้วสร้าง (แล้วทิ้ง) เด็กที่รู้สึกด้อยค่าที่กลายเป็นเหยื่อจำนวนมากของระบบการศึกษา

เรื่องที่สาม ที่ผมคิดว่าสำคัญไม่แพ้สองหัวข้อแรก คือการสร้างชุมชนและองค์กรที่ส่งเสริม หล่อเลี้ยง การเรียนรู้ของครูและนักเรียน ที่มีการบริหารจัดการที่เป็นมิตร สร้างสรรค์และเป็นธรรม มากกว่าการบริหารจัดการแบบอำนาจนิยมที่ยึดเอาวาระของตัวเองเป็นหลักและไม่พยายามรับรู้ความต้องการของครู

อุปสรรคในเรื่องวัฒนธรรมและการบริหารจัดการขององค์กรแบบเก่านี้ พบได้หลากหลาย ไม่จำเพาะองค์กรทางการศึกษาเท่านั้น องค์กรประชาชน ภาครัฐและภาคธุรกิจอื่นๆ ก็มีลักษณะโครงสร้างอำนาจคล้ายๆ กัน และก่อให้เกิดผลกระทบคล้ายๆ กัน นั่นคือสร้างช่องว่างในความสัมพันธ์และปิดกั้นการสื่อสาร แบ่งพรรคแบ่งพวก ปกป้องอาณาเขตตัวเองภายใต้อิทธิพลของความกลัว จนส่งผลถึงแรงบันดาลใจในการสอนหรือการทำงานของสมาชิกในองค์กร

สิ่งที่ผมชอบมากเกี่ยวกับหนังสือเล่มนี้คือ นอกจากผู้เขียนจะเขียนจากประสบการณ์ตรงของตัวเอง ของครู และนักการศึกษาที่เขาได้พูดคุยสัมภาษณ์มาเป็นจำนวนมากในอเมริกาแล้ว เขายังเสนอทางออกอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งเขาเองก็ได้ดำเนินการตามแนวทางที่ตัวเองและเพื่อนๆ ตั้งใจไว้แล้วอย่างได้ผลยิ่ง จนมีงานวิจัยแสดงถึงผลลัพธ์ดังกล่าวออกมา และมีเครือข่ายของศูนย์เพื่อการฟื้นฟูกำลังใจและความกล้า ที่มีชื่อว่า Center for Courage and Renew ที่ไม่เพียงจัดโปรแกรมฟื้นฟูกำลังใจให้กับครูเท่านั้น แต่ยังแพร่หลายไปถึงผู้คนในวิชาชีวิตอื่นๆ ด้วย โดยมีการจัดอย่างต่อเนื่องเป็นเวลา ๒ ปีต่อหนึ่งรุ่น (รุ่นละ ๓๐ คน) จนทำให้เกิดชุมชนกัลยาณมิตรที่ส่งเสริมการใช้ชีวิตที่ “ไม่แบ่งแยก” แต่สอดคล้องกับธรรมชาติภายในของตัวเองอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ ตามพื้นที่ต่างๆ ทั่วสหรัฐอเมริกา

จากข้อสังเกตของพาล์มเมอร์ แยกแยะลำดับของการแปรเปลี่ยนระบบการศึกษาไว้ ๔ ระยะ ได้แก่

ระยะที่ ๑ บุคลากรทางการศึกษาตระหนักรู้ถึงพลังและคุณค่าภายในตัวเอง และเลือกที่จะใช้ชีวิต อย่างสอดคล้องกับคุณค่าและแรงบันดาลใจนั้น

ระยะที่ ๒ สร้างชุมชนและเครือข่ายการเรียนรู้ร่วมกันในกลุ่มของผู้ที่เลือกจะใช้ชีวิตอย่างสอดคล้องกับธรรมชาติภายในของตัวเอง สนับสนุนและฝึกฝนทักษะในการสื่อสารเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงร่วมกัน

ระยะที่ ๓ เปิดตัวและสื่อสารต่อสาธารณะในวงกว้างออกไป เพื่อเชื้อเชิญให้เกิดการมีส่วนร่วมที่แพร่หลายมากขึ้น โดยไม่กล่าวโทษหรือทำลายใคร

ระยะที่ ๔ สร้างระบบทางเลือกที่เกื้อกูลและตอบแทนหน้าที่และวิชาชีพใหม่ที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา

หนังสือเล่มนี้ได้เสนอสิ่งที่อาจถูกละเลยในการปฏิรูปการศึกษา นั่นคือ หัวใจของครู ท่ามกลาง บรรยากาศของความวุ่นวาย ความเหนื่อยหน่ายและสิ้นหวังของการปฏิรูปการศึกษา การเปลี่ยนแปลงที่ดีๆ อาจจะเกิดจากจุดเล็กๆ ในพื้นที่ของการดูแลจิตใจของครู ที่อาจไม่ใช่ “การอบรม” ไม่ว่าจะเป็นการอบรมเรื่องเทคนิคการสอน การวัดผลประเมินผล หรือการใช้สื่อในรูปแบบต่างๆ หรืออบรม “คุณธรรม” ที่มีมากมายก่ายเกลื่อนอยู่แล้ว แต่เป็นดูแลใส่ใจ ส่งเสริมการสำรวจและเรียนรู้โลกภายในชีวิตครู เพื่อร่วมกันสร้างสรรค์การสอนที่หล่อเลี้ยงจิตวิญญาณมนุษย์ได้อย่างแท้จริง

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ ๗ กันยายน ๒๕๕๖


เมื่อวานในขณะที่ผมนั่งคุยงานอยู่ที่โต๊ะกินข้าว โดยมีลูกสาวสองคนนั่งให้แม่ป้อนข้าวอยู่ใกล้ๆ พร้อมกับร่วมพูดคุยกันไปด้วย ผมได้ยินเสียงโมโม่ ลูกสาวคนโตพรึมพรำออกมาในเชิงตัดพ้อเบาๆ แต่ไม่ได้ยินชัดนัก เพราะข้าวยังเต็มปาก สักพักก็เริ่มได้ยินเสียงเคาะปากกากับโต๊ะกระจก ดัง “แก๊ก แก๊ก แก๊ก แก๊ก…” ตอนแรกๆ ก็ไม่ได้ใส่ใจอะไรมาก แต่สักพักดูเหมือนเสียงจะดังขึ้นและถี่ขึ้นเหมือนอยากให้เราได้ยิน แม่เขาก็หันไปเตือนลูกสาวว่า “โมโม่อย่าเคาะ พ่อกำลังคุยงานกับป้าเขาอยู่ รีบๆ กินข้าวให้เสร็จแล้วค่อยเล่น เสียงมันกวนพ่อเขา” ดูเหมือนเสียงจะเบาลงไปสักพัก ทำให้ผมรู้สึกว่าได้ความสงบคืนมาสักครึ่งนาที แต่แล้วเสียงเคาะโต๊ะก็ดังขึ้นมาอีก “แก๊ก แก๊ก แก๊ก แก๊ก…”

ผมหันไปมองหน้าลูกสาว เห็นหน้าเขาดูบูดๆ บึ้งๆ และแอบคิดในใจว่า “นี่ลูกก็โตจะ ๕ ขวบอยู่แล้ว ทำไมคุยไม่รู้เรื่องและดื้ออย่างนี้” ผมละจากการพูดคุยแล้วหันไปหาโมโม่ มองเข้าไปในตาเขาแล้วพูดว่า “โมโม่ พ่อขอร้องล่ะ พ่อขอคุยกับป้าเขาอีกนิดเดียว โมโม่ช่วยหยุดเคาะหน่อยได้ไหม พ่อไม่มีสมาธิเลย โมโม่กวนพ่ออย่างนี้” แล้วผมก็หันกลับไปคุยต่อ คิดว่าการขอร้องแบบสุภาพและแสดงความความจริงจังอย่างนี้ น่าจะทำให้โมโม่ให้ความร่วมมือด้วยดี แต่ก็ต้องประหลาดใจเมื่อเสียงอันน่ารำคาญหูได้ดังขึ้นอีก “แก๊ก แก๊ก แก๊ก แก๊ก…” พร้อมกับคำรำพึงรำพันเบาๆ อยู่ในปากว่า “ก็แม่อ้อไปป้อนน้องมุกทำไม”

เสียงเริ่มดังขึ้นและถี่ขึ้น “แก๊ก แก๊ก แก๊ก แก๊ก…” จนน้าสาวที่นั่งอยู่ใกล้ๆ ถึงกับลุกขึ้นจัดการด้วยตัวเอง “นี่ถ้าโมโม่ไม่หยุด เดี๋ยวอี๊จะตีล่ะนะ” โมโม่เคาะโต๊ะช้าลงๆๆ จนหยุด แล้วเริ่มร้องไห้โฮออกมา ตอนนั้นผมรู้สึกแล้วว่าการที่ผมละเลยไม่ใส่ใจความรู้สึกลึกๆ ของลูกสาวนำมาสู่การระเบิดอารมณ์ของทุกฝ่าย เลยหันไปถามโมโม่ว่า “ที่โมโม่เคาะโต๊ะอย่างนี้เพราะอยากให้แม่รู้ว่าโมโม่น้อยใจที่แม่หันไปป้อนน้อง แล้วไม่ป้อนให้โมโม่ใช่ไหมลูก” โมโม่พยักหน้าพร้อมกับน้ำตานองหน้า และพูดว่า “ก็แม่เขาไม่เอาคำนั้นมาให้โมโม่ แต่กลับเอาไปให้น้อง” ผมรู้สึกดีใจที่เข้าใจโมโม่ “อ๋อ พ่อเข้าใจแล้ว ที่โมโม่เคาะโต๊ะเนี่ย โมโม่ไม่ได้อยากกวนพ่อหรือป้า แต่อยากบอกให้แม่รู้ว่าโมโม่อยากให้แม่ป้อนข้าวหนูต่อใช่ไหม” โมโม่พยักหน้าแล้วร้องไห้สะอึกสะอื้นต่อ เหมือนกับเมฆดำเริ่มแปรสภาพกลายเป็นเม็ดฝนหยาดน้ำตา

ส่วนแม่ก็พูดว่า “แม่เข้าใจแล้ว โมโม่ยังอยากกินอยู่และอยากให้แม่ป้อนอยู่ใช่ไหม ที่แม่ไม่ได้ป้อนเมื่อกี้ เพราะเห็นโมโม่คายออกมา นึกว่าไม่กินแล้ว แม่ก็เลยหันไปป้อนน้อง” ว่าแล้วแม่ก็ลุกขึ้นเดินไปโอบลูกสาว โมโม่ร้องไห้โฮ แต่ดูเหมือนว่าเป็นการร้องไห้แห่งความเสียใจปนดีใจที่แม่หันกลับมาเข้าใจ

ผมรู้สึกเข้าใจลูกสาวมากขึ้นและค้นพบว่า “เด็กดื้อไม่เคยนั่งอยู่ตรงนั้นเลย” มีแต่ “ผู้ใหญ่ที่ไม่เข้าใจ” ที่เต็มไปด้วยคำตัดสินและตีตราลงโทษในรูปแบบต่างๆ ที่รุมล้อมความต้องการอันบริสุทธิ์ของเด็ก ด้วยความคาดหวังและคำตัดสินของตัวเอง

ผมรู้สึกสะเทือนใจที่หลายๆ ครั้ง เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นและทำให้ลูกรู้สึกเสียใจที่ผู้ใหญ่อย่างเราไม่ เข้าใจ แถมยังรุมตัดสินและลงโทษด้วยน้ำเสียงและวิธีการที่นับวันดูจะรุนแรงยิ่งขึ้นเรื่อยๆ ด้วย ความเชื่อที่ว่า “ถ้าดื้อนัก ก็ต้องลงโทษ” เพื่อให้เขาหลาบจำ เป็นการแสดงถึง “ขอบเขต” ที่ชัดเจน เพื่อ “อบรมบ่มนิสัย” ให้ทำตาม “เหตุผล” มากกว่าทำตาม “อารมณ์ความรู้สึก” ของตัวเอง

ยิ่งเรากลัวว่าลูกของเราจะเข้าข่าย “ตามใจตัวเอง” เราก็เริ่มกระหน่ำโบยตีหัวใจของลูกด้วยมาตรการ ต่างๆ เพื่อควบคุมพฤติกรรมของเขาให้เป็นไปตามความต้องการและความคาดหวังของเรา ไม่ว่าจะเป็นการขู่ ว่า “ถ้าทำตัวอย่างนี้เดี๋ยวแม่ไม่รักนะ” หรือตำหนิต่อว่า “ดื้ออย่างนี้ไม่น่ารักเลย” แม้ผมจะไม่ได้ลงโทษลูกด้วยการตี แต่การฟาดฟันด้วยอารมณ์ที่เกรี้ยวกราดฉุนเฉียวแบบหลุดๆ ก็นับว่ารุนแรงและน่ากลัวสำหรับเด็กตัวเล็กๆ ยังไม่ต้องนับการลงโทษทางร่างกายอื่นๆ ที่เด็กถูกกระทำ ไม่ว่าจะเป็นการตี เขกหัว สับ ฟาด โบย ขัง หยิก เพื่อให้ “บทเรียน” ในนามของความรักและความหวังดี ที่อาจนำไปสู่บาดแผลในใจ ความไม่เชื่อมั่นในตัวเอง ความห่างเหินและความหวาดระแวง และที่น่ากลัวกว่านั้นคือ การตีตรา ติดป้าย ประณาม จนพวกเขาเริ่ม “เชื่อ” ว่านั่นคือพวกเขาจริงๆ

บทเรียนที่ผมได้รับ ทำให้ผมมีคำถามที่เกี่ยวโยงกันไปว่า สังคมไทยจะเป็นสังคมที่ผู้ใหญ่เข้าใจเด็กได้อย่างไร ครูเข้าใจนักเรียนมากกว่าตีตราตัดสิน จะเป็นสังคมที่ครอบครัวมีเวลาใส่ใจความต้องการของกันและกันได้อย่างไร จะเป็นสังคมที่ผู้มีอำนาจมากกว่าใส่ใจ ไม่ละเลยผู้มีอำนาจน้อยกว่าได้อย่างไร

การที่ฝ่ายมีอำนาจเหนือกว่าพยายามให้บทเรียนกับพวกเขา ยิ่งจะทำให้พวกเขามีทางเลือกสองทาง ทางแรกคือการ “ยินยอม” แต่ก็อาจรู้สึกว่าต้องละเลยความต้องการของตัวเองไป และเก็บกักความขุ่นเคืองไว้ หรือไม่ก็ “ต่อต้าน” เหมือนกรณีลูกสาวของผม การเคาะโต๊ะด้วยปากกา เจตนาไม่ได้ต้องการก่อกวน แต่ต้องการ “สื่อสาร” ให้ผู้ที่มีอำนาจเข้าใจและเห็นใจเขา

หากโยงเรื่องที่ดูเล็กๆ ในครอบครัวมาสู่ภาพใหญ่ในสังคม เราจะสังเกตเห็นวิธีการสื่อสารที่หลาก หลายของคนกลุ่มน้อยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการชุมนุมเพื่อสื่อสารสิ่งที่พวกเขาต้องการ แต่ก็ดูเหมือนว่าทุกวันนี้ ถ้าการตัดสินของ “ผู้ใหญ่” หรือผู้มีอำนาจ หรือผู้ที่เป็นเสียงด้านที่มีอำนาจมากกว่า ได้เปรียบกว่า จะตัดสินและประณามพฤติกรรมของพวกที่เสียเปรียบ หรือด้อยว่าเป็นพวก “ใช้อารมณ์เหนือเหตุผล” พวก “ดื้อหัวรุนแรง” เห็นแต่ประโยชน์ของตัวเองมากกว่าประโยชน์ส่วนรวม มองเห็นการ “เรียกร้อง” ต่างๆ ว่าเป็นการ “ก่อกวน” ด้วยอุบายและเล่ห์กล มากกว่าการ “ร้องขอ” ให้เข้าใจและแก้ไขปัญหาอย่างตรงไปตรงมาแล้ว เสียงตีกระทบก็จะยิ่งดังขึ้นๆ แรงขึ้นๆ และยิ่งถูกจัดการด้วยความรุนแรงและการควบคุม แรงส่งเหล่านี้ก็จะยังคงเติบโตแข็งแกร่งขึ้น

วิธีการเดียวเท่านั้นที่จะจัดการได้ คือเปลี่ยนความเป็น “ผู้ใหญ่ที่ไม่รับฟัง” ของตัวเองให้เป็น “ผู้ใหญ่ที่พร้อมรับฟังและเข้าใจ” เสียงที่ดูเหมือนจะรบกวนเราให้ได้ ใช้ความรักความเห็นอกเห็นใจ เป็นตัวชี้นำเพื่อเข้าไปรับรู้และเข้าใจ มากกว่าใช้เหตุผลคำอธิบายร้อยแปดพันประการ

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 29 มิถุนายน 2556

องค์กรเปรียบเสมือนสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน มีการรับรู้และการตอบสนองที่แตกต่างหลากหลาย ความท้าทายคือการขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างสมัครสมานสามัคคีและมีเป้าหมายร่วมกัน โดยสามารถตอบสนองต่อสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างทันท่วงที ซึ่งจำต้องอาศัยการสื่อสารภายในที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความเข้าใจและความร่วมมือร่วมใจ มิเช่นนั้นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากการออกแบบหรือตัดสินใจจากคนเพียงไม่กี่คนที่เป็น “ผู้เชี่ยวชาญ” หรือเป็นผู้มีอำนาจบริหารก็จะต้องประสบกับการต่อต้านหรือไม่ก็แรงเฉื่อย

สิ่งที่สำคัญของสิ่งมีชีวิตคือมีสุขภาพที่ดี สำหรับองค์กรแล้วสุขภาพขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของส่วนย่อยต่างๆ ในองค์กรเอง หากสุขภาพไม่ดีองค์กรก็จะแสดงความพิการให้เห็นได้ชัด ในประสบการณ์ของผมเอง ความสัมพันธ์ที่มักเป็นปัญหาที่สำคัญคือ ๑) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูงด้วยกัน (Top Management) ซึ่งถือว่าสำคัญมาก เพราะช่องว่างที่เกิดขึ้นในระดับสูงแม้เพียงเล็กน้อย จะสร้างช่องว่างขนาดมหึมาในความสัมพันธ์ระหว่างระดับล่างด้วยกันเองได้มาก ๒) ความสัมพันธ์แนวดิ่ง (Departmental) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้องในหน่วยงานเดียวกัน ๓) ความสัมพันธ์แนวราบแบบข้ามสายงาน (Cross-functional) ที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันและกัน

ในหนังสือ Five Dysfunctions of a Teamwork และ The Advantage ของ แพทริค เลนซิโอนิ (Patrick Lencioni) ได้ระบุองค์ประกอบขององค์กรที่มีความพิการในการทำงานเป็นทีม ดังนี้

หนึ่ง ขาดความไว้วางใจต่อกัน (Absence of Trust) ซึ่งคำว่า ไว้วางใจในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงความไว้วางใจที่มีให้กับอีกฝ่ายในการทำงาน แต่เป็นความไว้วางใจที่จะเปิดใจต่อกันเมื่อเกิดปัญหา และสามารถพูดถึงปัญหาได้อย่างแท้จริง โดยเฉพาะปัญหาของตัวเองที่เผชิญอยู่อย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา ซึ่งหมายถึงการยอมรับความเปราะบางและการลดอาการปกป้องตัวเองหรือการรักษาภาพลักษณ์ให้ดูดีลง

สอง กลัวความขัดแย้ง (Fear of Conflicts) ยิ่งเป็นองค์กรที่มีความเป็นไทย มีความเป็นพี่เป็นน้อง แล้ว ก็จะยิ่งพยายามรักษาความสามัคคี สันติภาพ และความปรองดองไว้ในชั้นนอก (Artificial Harmony) โดยไม่กล้าเผชิญหน้ากันอย่างเปิดเผยเพื่อถกเถียงในปัญหาของงานที่เกิดขึ้นอย่างสร้างสรรค์ หลายองค์กรเต็มไปด้วยความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ เพราะเต็มไปด้วยการตัดสิน การพูดจากันลับหลัง และกล่าวโทษตำหนิต่อหน้าสาธารณะอย่างเปิดเผย ทำให้ผู้คนหากเลือกได้คงจะอยากไปกินข้าวร้องเพลงหรือเล่นกีฬาด้วยกัน มากกว่าจะเข้าห้องประชุมกัน

สาม ขาดคำมั่นสัญญา (Lack of Commitment) ที่จะลงมือกระทำการร่วมกัน ด้วยเหตุที่โดยส่วน ใหญ่ในการแสดงความคิดเห็น ข้อสรุปอาจไม่ได้เกิดจากการเห็นตรงกัน การมีข้อตกลงและคำมั่นสัญญาร่วมกันแม้จะมีความเห็นไม่ตรงกันและไม่ตรงกับข้อสรุปที่ได้ เป็นหัวใจสำคัญของการทำงานเป็นทีม

สี่ หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบร่วมกัน (Avoidance of Accountability) ซึ่งก่อให้เกิดคุณภาพงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน หลังจากที่มีข้อตกลงร่วมกันแล้ว ในการลงมือปฏิบัติ ผลที่เกิดขึ้นอาจไม่ได้ตามเป้าหมายหรือคุณภาพที่ทีมงานตั้งไว้ ก็จำเป็นต้องบอกกล่าว สื่อสารกันและกัน เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้น ซึ่งในเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารไม่ชอบที่จะทำนัก โดยเฉพาะการบอกกล่าวตักเตือนคนระดับเดียวกัน เพราะไม่ต้องการก่อให้เกิดความรู้สึกไม่ดีต่อกัน

ห้า ขาดการเอาจริงเอาจังต่อผลลัพธ์ที่ต้องการ (Inattention to Results) เพราะการอยากได้ผลงาน อยากได้หน้า หรือการเติบโตก้าวหน้าส่วนตัว หรือแม้แต่การรักษาผลประโยชน์ของหน่วยงานตัวเองมากกว่าการเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม

ทั้งหมดที่ได้กล่าวมา เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดความพิการในทีมงานและองค์กร เมื่อพิการเรื่องหนึ่ง ก็ส่งผลให้เกิดความพิการอีกเรื่องหนึ่งสืบเนื่องกันไป โดยจะส่งผลให้เกิดความเบื่อหน่าย ความท้อและขาดแรงบันดาลใจในการทำงาน เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน ระยะยาว และมีความสุขในการทำงานนั้น สิ่งที่สำคัญไม่ใช่แค่การมีทักษะและความรู้ในเรื่องที่ทำ แต่จำต้องมีความมุ่งมั่นในการพัฒนาจิตวิญญาณความเป็นทีม การอยู่ร่วมกันอย่างมีความหมาย และนี่ถือเป็นหนทางของการพัฒนาขัดเกลาความเป็นมนุษย์ให้มีจิตใจกว้างใหญ่ เปิดรับการเรียนรู้จากกันและกันอย่างไปพ้นความรู้อันจำกัดและคับแคบของตัวเอง

มีคนกล่าวว่า หากทีมงานดี จะทำอะไรก็ได้ แต่หากทีมงานพิการแล้ว คิดจะทำอะไรก็ไม่ได้ ติดขัดไป เสียหมด เราอาจสามารถสร้างหรือนำเข้าความรู้ทางเทคนิคและอุปกรณ์เทคโนโลยีต่างๆ ได้ แต่สิ่งเดียวที่เรานำเข้าหรือซื้อไม่ได้ คือความเป็นทีมเวิร์ก ซึ่งจำต้องสร้างเองและอาศัยความเอาจริงเอาจัง ความอึดและความถี่ของการสื่อสารภายในที่สม่ำเสมอต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงการไปจัดสัมมนาหรือกิจกรรมสันทนาการนอกสถานที่เพียงชั่วข้ามคืน สิ่งที่ต้องลงทุนที่สุดไม่ใช่ตัวเงิน แต่เป็นการลดละอัตตาของของผู้นำในระดับต่างๆ รวมทั้งการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สัมผัสได้ในเชิงพฤติกรรมที่สามารถสร้างความเชื่อและความศรัทธา และวิถีของการอยู่ร่วมที่สอดคล้องกับระบบคุณค่า (Value) จนกลายเป็นวัฒนธรรมได้จริง เหมือนกับคำกล่าวที่ “ทำได้ดังกว่าพูดได้”

การแก้ไขปัญหาขององค์กรในการฟื้นฟูความไว้วางใจต่อกันนั้นทำได้ไม่ยาก และไม่ได้ซับซ้อนอะไร แต่สำคัญอยู่ที่ความตั้งใจและการเอาจริงเอาจังกับการเปลี่ยนแปลงมากกว่า บ่อยครั้งที่ผู้บริหารรู้ว่า องค์กรควรจะปรับเปลี่ยนไปในทิศทางไหน แต่สิ่งที่มักไม่รู้คือ “ทำไมผู้คนไม่อยากเปลี่ยนแปลง” ไปพร้อมๆ กัน นอกจากนี้ ความบาดเจ็บที่มักเกิดขึ้นกับการเปลี่ยนแปลงก็มักจะถูกละเลย ไม่ได้รับการเยียวยาอย่างแท้จริง ทำให้เกิดอาการกลืนไม่เข้าคลายไม่ออกที่ค้างคาจิตใจผู้คนอย่างยาวนาน

การรักษาอาการพิกลพิการขององค์กรให้กลับมามีความสามารถได้อีกครั้ง จึงต้องเริ่มต้นจากการเปิด ใจรับฟังปัญหาของกันและกันอย่างทั่วถึง ไม่ใช่ทั้งการอบรมเพื่อพูดทักษะความรู้ หรือการจัดกิจกรรม สร้างความสนุกสนานและอาศัยความสมัครสมานสามัคคีกลบเกลื่อนปัญหาที่เกิดขึ้น ทั้งนี้อาจจะต้องอาศัยทักษะในการเผชิญความขัดแย้งด้วยความตื่นรู้ ทักษะในการสื่อสารที่แม่นยำและไม่รุนแรง ในการเชื่อมทุกฝ่ายเข้ามาเข้าใจและเห็นอกเห็นใจกันอย่างสันติด้วย ดังที่ อาร์โนล มินเดล นักจิตวิทยาเชิงกระบวนการ (Process-Oriented Psychology) กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า “ความขัดแย้งเกิดขึ้นเพื่อ ให้เราได้รู้จักตัวเองและรู้จักกันและกันมากขึ้น”

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ ๔ พฤษภาคม ๒๕๕๖

วันที่ ๒๔ เมษายน พ.ศ. ๒๕๕๖ เป็นวันที่แปลกอีกวันหนึ่ง ตอนเช้า ขณะที่ผมและทีมงานกำลังจัดกระบวนการอยู่ จู่ๆ หลอดไฟ เครื่องเสียง และเครื่องปรับอากาศก็ดับลง เราเลยต้องจัดอบรมกันโดยไม่ใช้ไมค์ กระทั่ง ๑ ชั่วโมงถัดมา น้องร่วมทีมจึงเดินมาถามผมในช่วงพักว่า “พี่รู้หรือยัง อาจารย์เสียแล้ว” ผมเปิดดูไลน์ของชุมชนที่ร่วมงานกันอยู่ จึงได้เห็นข้อความที่โพสต์เข้ามาในเวลาไล่เลี่ยกับเหตุการณ์ประหลาดเมื่อเช้าว่า “อาจารย์ฌานเดช ออกเดินทางแล้วนะครับ”

ผมไม่ได้ช็อค อึ้ง หรือเศร้าแม้แต่น้อย เช้านี้เป็นเพียงการทราบข่าวของเพื่อนที่ผมเพิ่งไปส่งถึงปากทางระหว่างความเป็นกับความตายเมื่อวันก่อน ผม ครอบครัว และเพื่อนร่วมทางบนเส้นทางแห่งการฝึกตนหลายคนได้บอกกล่าว อำลา และใช้เวลาดำรงอยู่ร่วมกับอาจารย์มากพอที่จะจับ สัมผัส และรับรู้กายเนื้อที่อ่อนโรยราทว่ายังคงมีพลังชีวิตและลมหายใจ ภรรยาของผมค่อยๆ เลื่อนผ้าม่านปิดเตียง เพื่อว่าเราจะได้ร่วมกันภาวนาส่งความรักและเมตตาจิตให้กับอาจารย์โดยไม่รบกวนผู้ป่วยเตียงอื่นๆ เราอยู่ร่วมกันอย่างเงียบสงัด ดำรงอยู่ตรงนั้นเพื่ออาจารย์ฌานเดชอยู่พักใหญ่ ปล่อยให้เวลาและโลกหมุนผ่านเราไป นับเป็นช่วงเวลาที่มีคุณค่ายิ่ง

ผมตระหนักถึงโอกาสบอกกล่าวความในใจที่เรามีอยู่โดยไม่ต้องขัดเขินหรือตะขิดตะขวงใจ แน่นอน…มันเศร้ามาก ผมยืนอยู่ข้างเตียง น้ำตาเอ่อล้นด้วยหัวใจที่พยายามยอมรับการสูญเสียเพื่อนร่วมทางคนนี้ไป ความรู้สึกนั้นมีมากมายท่วมท้น แต่ผมกลับพูดอะไรไม่ออก ผมอยากให้อาจารย์ได้รับรู้สิ่งที่ผมอยากบอกก่อนที่จะจากไป อย่างน้อยๆ…หากได้บอกแล้วอาจารย์จะไม่ไป เกิดปาฏิหาริย์ให้ร่างกายฟื้นคืนสู่สภาวะปรกติได้ ก็คงถือเป็นสิ่งวิเศษสุดสำหรับพวกเราทุกคน

ผมพูดกับอาจารย์ในใจว่า “ผมมาหาแล้วนะครับ ได้ยินเสียงผมไหม ผมณัฐนะครับ เพื่อนเก่าของอาจารย์ไง ชีวิตนี้ไม่เสียหลายแล้วนะอาจารย์ คุ้มค่ามากเลย อาจารย์ได้ทำในสิ่งที่มีค่าให้กับครอบครัวและผู้คนมากมาย ให้พวกเขาได้เรียนรู้ที่จะดูแลรักษาตัวเองและคนรอบข้างให้รักกัน อาจารย์คงเหนื่อยมามากแล้ว ได้เวลาพักบ้างแล้ว…นี่อาจใกล้ถึงเวลาที่อาจารย์ต้องละจากร่างกายที่เจ็บป่วยและทรมานนี้ไป…อาจารย์คงเจ็บมากใช่ไหม”

ถึงตอนนี้ น้ำตาผมก็กลับรื้นขึ้นมากลบนัยน์ตาอีกระลอก จนต้องหยิบผ้าอ้อมผืนใหญ่ของลูกสาวที่ติดไว้ในกระเป๋ากางเกงขึ้นมาเช็ดน้ำมูกน้ำตาตัวเองบ้าง แม้คุยในใจก็อดกลั้นน้ำตาไม่ให้ทะลักออกมาได้ยาก เพราะสิ่งที่ผมอยากบอกอาจารย์มากก็คือ

“ขอบคุณอาจารย์มากนะ สำหรับมิตรภาพที่เกื้อกูลงดงามระหว่างเรา ขอบคุณสำหรับทุกสิ่งทุกอย่างที่อาจารย์ได้ช่วยในระหว่างที่เราร่วมทุกข์ร่วมสุขกันมา อาจารย์พิเศษสำหรับผมจริงๆ…หากมีสิ่งใดที่เราได้กระทำผิดต่อกัน ผมอาจทำให้อาจารย์ทุกข์ร้อน ผมก็ขออโหสิกรรมด้วย ผมเองก็ขออโหสิให้อาจารย์ทั้งหมด ไม่มีอะไรติดค้างต่อกัน"

“ตอนนี้คงไม่มีอะไรที่ต้องเป็นห่วงแล้ว หากถึงวาระที่อาจารย์ต้องการออกเดินทางต่อจริงๆ ทั้งน้องกาษ และป้าแอ๋วก็ดูแลตัวเองได้ดี และยังมีผู้คนมากมายคอยช่วยเหลือสนับสนุน ส่วนคุณแม่และน้องสาวของอาจารย์ต่างพากันมาแสดงความรักและกำลังใจให้กับอาจารย์กันถ้วนหน้า ทุกอย่างดีพร้อมแล้ว เมื่ออาจารย์พร้อมก็ขอให้เดินทางจากร่างนี้เป็นไปด้วยความตั้งมั่น ศรัทธา และกล้าหาญ พวกเราที่ยังอยู่ก็จะทำหน้าที่ของตัวเองให้ดีที่สุด ตามแนวทางที่เราเชื่อและศรัทธาเช่นกัน ขอให้อาจารย์วางใจ”

อิสรภาพในการบอกลาผู้ใกล้ตายเช่นนี้ เป็นสิ่งที่ผมไม่เคยสัมผัสมาก่อน และถ้าเป็นแต่ก่อน ผมจะไม่ยอมให้ตัวเองทำแบบนี้เด็ดขาด เพราะคิดว่า “บอกลาอย่างนี้ก็เหมือนไปแช่งให้เขาตายเร็วขึ้น” ที่ถูกและควรคือการให้กำลังใจเขาฟื้นคืนกลับมาต่างหาก เวลาไปเยี่ยมคนป่วย ผมก็มักไปให้เขามีกำลังใจที่จะ “หาย” กลับคืนสู่สภาวะปรกติ แต่วันนั้น…มันแตกต่าง ผมตั้งใจไปส่งเพื่อนคนนี้สู่การเดินทางบทสำคัญครั้งสุดท้ายในชีวิตเขา ให้กำลังใจทั้งเขาและครอบครัวในยามเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้โดยไม่โดดเดี่ยวลำพัง

นี่อาจสืบเนื่องมาจากความเชื่อพื้นฐานที่ว่า “ความตายหมายถึงสิ้นสุด” ทั้งๆ ที่ความเข้าใจและแนวคิดแบบเอเชียดั้งเดิมนั้น ถือว่าการตายคือ “การกลับบ้าน” โดยเฉพาะแนวคิดแบบธิเบตที่เชื่อว่า การตายคือหนึ่งในวัฏจักรการผลัดเปลี่ยนของชีวิต จากชีวิตในร่างเดิมไปถือกำเนิดในร่างใหม่ สานต่อภารกิจที่ยังเหลืออยู่ในเสร็จสิ้น ยิ่งคราวนี้ได้ทราบจากป้าแอ๋ว ภรรยาของอาจารย์ว่า อาจารย์บอกไว้ก่อนแล้วว่าหากไม่ไหวจริงๆ ก็ขอให้ได้เดินทางต่อด้วยดี เจตนาที่แน่วแน่ของอาจารย์นี้เองกระมัง ที่ช่วยทำให้ผมมองความตายจากมุมมองใหม่ ในฐานะที่เป็นการเดินทางต่อของชีวิตจริงๆ

เวลาได้มาทำพิธีกรรมแห่งการเปลี่ยนผ่านเช่นนี้ร่วมกัน ทำให้ผมรู้สึกว่า พวกเราทุกคนเหมือนเป็นคนในหมู่บ้านเดียวกัน อาจเป็นหมู่บ้านเล็กๆ ที่ไม่โด่งดังหรือมีชื่อเสียงสำหรับคนทั่วไป ต่างก็ดำเนินชีวิตในแบบที่เราเชื่อว่าจะดีสำหรับตัวเองและสังคม เมื่อใครคนหนึ่งใกล้จะจากไป เราก็มาส่งเสียและอวยพร พรั่งพร้อมด้วยรอยยิ้มและน้ำตาซึ่งรำลึกถึงคุณค่าที่เขามีต่อเรา

ผมถือว่าอาจารย์ฌานเดช พ่วงจีน เป็นครูทางจิตวิญญาณที่สำคัญคนหนึ่งของยุคสมัย ที่ช่วยปลุกให้ผู้คนตื่นขึ้นมาตระหนักรู้ถึงคุณค่าของการมีชีวิตอยู่อย่างมีความหมาย และเปิดรับบทเรียนของชีวิต หัวใจสำคัญที่อาจารย์ฌานเดชแบ่งปันมาตลอด คือการใส่ใจและให้คุณค่ากับปัญญากายที่เชื่อมโยงกับปัญญาอารมณ์ และปัญญาทางความคิด ที่อาจารย์เรียกว่า ไตรปัญญาสิกขา โดยปัญญาฐานกายนี้มักถูกละเลยและขาดการดูแลเอาใจใส่ พอๆ กับที่เรามักละเลยผืนดิน สายน้ำ ธรรมชาติแวดล้อม สุขภาพ วีถีชีวิตแห่งการอยู่ร่วมอย่างชุมชนและความเรียบง่ายไปอย่างน่าเศร้า หากเราปรารถนาชีวิตที่สมดุล เราก็พึงกลับมาดูแลปัญญาทั้ง ๓ ฐานให้พูนพร้อมมากยิ่งขึ้น

บทเรียนของการเผชิญหน้ากับความตายอย่างเห็นคุณค่าและยอมรับนี้ ช่วยทำให้ประสบการณ์ชีวิตของผมในฐานะมนุษย์คนหนึ่งสมบูรณ์ครบถ้วนยิ่งขึ้น การได้มาส่งอาจารย์เพื่อเดินทางต่อ ช่วยให้ผมได้เห็นความงดงามในความเปราะบาง ความกล้าหาญในความกลัว และความสืบเนื่องในความสิ้นสุด

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 26 มกราคม 2556


เมื่อวันที่ ๑๘-๒๐ พฤศจิกายน พ.ศ. ๒๕๕๕ ที่ผ่านมา ผมได้รับเชิญจากโครงการเพาะพันธุ์ปัญญา ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างสถาบันวิจัยสังคมและธนาคารกสิกรไทย ในการพัฒนากระบวนการเรียนรู้ผ่านโครงงานวิจัยเพื่อช่วยให้นักเรียนเรียนรู้ผ่านการค้นคว้าได้ด้วยตัวเอง (Research-based Learning) เป็นการสร้างความรู้ผ่านการตั้งคำถามและค้นหาคำตอบด้วยตัวเอง ถือว่าเป็นโครงการที่จะช่วยเปลี่ยนแปลงกระบวนการเรียนรู้ในระบบการศึกษาให้เกิดการสร้างนักเรียนรู้ นักคิด นักค้นหา นักวิจัย นักปฏิปัติ มากกว่า “นักจดจำ” และ “นักสอบ” นับว่าเป็นความตั้งใจที่น่าชื่นชม

โครงการนี้จะอาศัยอาจารย์พี่เลี้ยงตามศูนย์มหาวิทยาลัยต่างๆ ทั่วประเทศจำนวน ๘ แห่ง ได้แก่ มหาวิทยาลัยพะเยา มหาวิทยาลัยมหิดล มหาวิทยาลัยราชภัฎลำปางและศรีษะเกษ มหาวิทลัยศิลปากร มหาวิทยาลัยราชภัฎสุราษฎร์ เป็นต้น เป็นกลไกดูแล ติดตาม และสนับสนุนการทำงานของคุณครูที่กระจายตัวอยู่ตามโรงเรียนมัธยมกว่า ๘๐ แห่งทั่วประเทศที่สมัครเข้าร่วมโครงการ ซึ่งนับว่ามีความสนใจเกินกว่าที่คาดหมายไว้ ด้วยเชื่อว่าจะช่วยให้นักเรียนเกิดความตื่นตัวในการเรียนรู้มากกว่าการเรียนแบบพึ่งพาตำราแบบเดิมๆ

นอกจากโครงการนี้จะอาศัยกระบวนการทำโครงงานวิจัยเป็นเครื่องมือหลักในการเรียนรู้แล้ว ยังอาศัยกระบวนการ “จิตตปัญญาศึกษา” ในการช่วยให้คุณครูมีความเข้าใจในตัวเองและผู้อื่น ฟื้นฟูแรงใจและพลังชีวิตในการเป็นครู ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า ตั้งแต่อาจารย์สุมน อมรวิวัฒน์ ได้นิยามคำศัพท์ว่า “จิตตปัญญาศึกษา” เมื่อปี ๒๕๔๘ ดูเหมือนว่าแนวคิดนี้ยังคงเป็นที่สนใจในสังคมและเครือข่ายทางการศึกษา โดยช่วยตอบโจทย์การปฏิรูปการศึกษาในมิติของการพัฒนาจิตใจ นอกเหนือจากการแก้ไขปรับปรุงหลักสูตร และกระบวนการเรียนการสอน

เมื่อผมและทีมงานได้ไปสัมผัสชีวิตครู ๖๐ กว่าคนที่มาเรียนรู้ร่วมกันที่มหาวิทยาลัยพะเยาเมื่อต้นปีที่ผ่านมา รู้สึกประหลาดใจที่ได้รู้ว่าครูเหล่านี้มีใจจะสอนและเลือกมาเป็นครูด้วย ครึ่งหนึ่งของห้อง ยังมีอายุไม่ถึง ๔๐ ปี และยังมีประกายตาของความใฝ่เรียนรู้และมีไฟที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงในชีวิตเด็กๆ แต่ที่น่าเป็นห่วงคือ คุณครูเหล่านี้กำลังรู้สึกเหนื่อยล้า ท้อแท้กับอุปสรรคที่เผชิญอยู่ ไม่ว่าจะเป็นนักเรียนที่มีความสนใจในการเรียนน้อยลงเรื่อยๆ คุณครูรู้สึกว่านักเรียนหลายคนได้รับผลกระทบจากความขาดพร่องของครอบครัว ไม่ว่าจะขาดแม่หรือพ่อ หรือทั้งสองคน จากการที่พวกเขาต้องเข้าไปทำงานในเมือง ครูหลายคนรู้สึกว่าไม่ได้รับความเข้าใจและการสนับสนุนจากครูด้วยกัน รวมทั้งผู้บริหาร ในการที่จะเป็นครูที่ดี ในการทุ่มเทชีวิตให้กับการสอนสั่งดูแลให้นักเรียนมีชีวิตที่ดีขึ้น

ดังนั้น หากครูเหล่านี้คือผู้ที่จะช่วยให้เมล็ดพันธุ์แห่งปัญญาในตัวนักเรียนได้เจริญงอกงาม พวกเขาก็ต้องการการดูแลหัวใจด้วยเช่นกัน นั่นคือต้องการแปลงเพาะที่ดีที่จะอุ้มชูและหล่อเลี้ยงดูแล จิตวิญญาณของตนเอง พวกเขาต้องการพื้นที่ปลอดภัยในการบอกเล่า แลกเปลี่ยน และระบายความรู้สึกโดยมีคนเข้าใจ ไม่ตัดสิน การพัฒนาจิตวิญญาณครูอาจไม่ใช่การให้คำแนะนำสั่งสอนหรือปรับเปลี่ยนสิ่งที่ครูเป็น แต่เริ่มต้นจากการรับฟังความรู้สึกนึกคิด ความทุกข์ ความสุข รวมทั้งความใฝ่ฝันของครู

การได้ใช้เวลาในการสำรวจและแบ่งปันชีวิตของคุณครู ทำให้เกิดมิตรภาพที่งดงามในกลุ่มครูด้วยกันที่มาจากต่างโรงเรียน และยังได้แลกเปลี่ยนวิธีการจัดการชั้นเรียน เช่น การจัดการกับกลุ่มเด็กเรียนอ่อน หรือกลุ่มที่ไม่สนใจเรียน การสร้างความสัมพันธ์ที่ปลอดภัยระหว่างครูกับนักเรียนเพื่อนำไปสู่ความไว้วางใจและการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม จากความเป็นเด็กเกเรมาเป็นเด็กที่มีความรับผิดชอบต่อชีวิตตัวเองราวพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ

นอกจากนี้ ในงานจิตตปัญญา พวกเขายังได้เรียนรู้การเข้าใจสิ่งที่ตัวเองเป็น สิ่งที่ให้คุณค่า ความรู้สึก และความต้องการในฐานะมนุษย์คนหนึ่ง ซึ่งจะเป็นพื้นฐานในการเข้าใจเพื่อนร่วมงาน ด้วยกัน และเด็กนักเรียนที่พวกเขาต้องพบเจอทุกวัน กระบวนการจิตตปัญญาจึงเป็นพื้นที่หรือแปลงเพาะสำหรับการบ่มเพาะหล่อเลี้ยงจิตวิญญาณครูให้ฟื้นคืนพลัง และพร้อมที่จะกลับไปดูแลเมล็ดพันธุ์ปัญญาของเด็กๆ ให้เติบใหญ่ขึ้นอีกต่อหนึ่ง

ดังที่ พาร์คเกอร์ เจ. พาล์มเมอร์ นักการศึกษาชาวอเมริกันได้เสนอไว้เมื่อเขาได้สร้างโปรแกรมการ “ฟื้นฟูพลังชีวิตครู” หลังจากที่เขาได้เขียนหนังสือเรื่อง กล้าสอน (Courage to Teach) ออกมา โดยจัดอบรมให้ครูกลุ่มละ ๓๐ คนเป็นจำนวน ๘ ครั้งในช่วงเวลา ๒ ปี เพราะเขาเห็นว่าในขณะที่สังคม อเมริกันมุ่งแต่การพยายามปรับปรุงเนื้อหา และพัฒนาหลักสูตรในระบบการศึกษาให้สามารถเตรียม ความพร้อมแก่เด็กในการเผชิญหน้าและรับมือกับโลกยุคศตวรรษที่ ๒๑ ได้ด้วยความรู้และทักษะที่เหมาะสม สิ่งที่ขาดหายไปอย่างเห็นได้ชัด คือการดูแลจิตวิญญาณของครู ซึ่งพาล์มเมอร์หมายถึงการรับฟัง รับรู้ชีวิตของครูอย่างไม่พยายามวิเคราะห์ ตัดสิน พยายามแก้ไข หรือปรับปรุงสิ่งที่ครูเป็น ส่วนเรื่องทักษะ ความรู้และวิธีการสอนนั้น เป็นเรื่องภายนอกที่แม้จะมีความสำคัญไม่แพ้กัน แต่หาได้เป็นแหล่งกำเนิดของพลังชีวิตไม่

มีครูท่านหนึ่งได้กล่าวกับผมว่า “หลังจากได้มาเข้าร่วมเรียนรู้ในกระบวนการจิตตปัญญาแล้ว รู้สึกว่าตัวเองมีความสงบสุขในใจมากขึ้น กลับไปบ้านก็รู้สึกว่าไม่อารมณ์ร้อนกับลูกๆ รู้สึกยอมรับ และเข้าใจพวกเขาอย่างที่เป็น รวมทั้งได้นำเอาพลังชีวิตนี้ไปแบ่งปันให้กับนักเรียนได้รู้จักตัวเอง และยอมรับในสิ่งที่เพื่อนๆ เป็น รู้สึกว่าตัวเองรับฟังเรื่องราวของเด็กๆ ได้ดีขึ้น ไม่เคยได้ทำกิจกรรมในลักษณะนี้มาก่อน เหมือนกับเป็นช่วงเวลาที่ได้มาให้สิ่งดีๆ กับชีวิตตัวเองอย่างไม่ต้องกังวลกับเรื่องงานหรือการสอน แต่ผลลัพธ์กลับเป็นประโยชน์กับความเป็นครูอย่างยิ่ง”

หากแปลงเพาะต้นกล้าของหัวใจครูในลักษณะคล้ายกันนี้ได้ขยายอาณาเขตออกไป เราคงจะคาดการณ์ได้ไม่ยากว่า เด็กๆ อีกจำนวนไม่น้อยคงจะได้รับการดูแลตั้งแต่จิตใจไปจนถึงกระบวนการคิด จนสามารถคิดเป็น เห็นใจผู้อื่น ตื่นรู้ในหนทางแห่งปัญญาได้อย่างไม่ต้องสงสัย

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 8 ธันวาคม 2555


เมื่อไม่นานมานี้ ผมได้มีโอกาสทำงานกับโรงเรียนเล็กๆ แห่งหนึ่งในเชียงราย บรรยากาศตอนแรกที่ได้เข้าไป ผมสัมผัสได้ว่าทั้งครูและพนักงานต่างรู้สึกท้อแท้ กังวล และหวาดระแวง ไม่มีใครกล้าพูดอย่างเปิดเผย ความเงียบงำทำให้วงประชุมดูอึมครึม เก็บกดมากกว่าผ่อนคลาย ทั้งๆ ที่ในอดีตโรงเรียนแห่งนี้มีบรรยากาศการทำงานอย่างมีความสุข ทุกคนช่วยเหลือเกื้อกูลกันอย่างแข็งขัน ทั้งเด็กนักเรียนและผู้ปกครองต่างรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนเล็กๆ แห่งนี้ แต่มีบางอย่างเกิดขึ้นราวกับโรคระบาดในชุมชนแห่งนี้ จนทำให้เกิดอาการต่างคนต่างอยู่ และทำงานไปวันๆ หลีกเลี่ยงที่จะสื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมา แม้แต่ในกลุ่มผู้ปกครองเองก็ได้รับโรคนี้ไปด้วย แบ่งเป็นพรรคเป็นพวก เกิดความไม่มั่นใจในการดำเนินงานของโรงเรียน หลายคนตัดสินใจพาลูกออกไปหาที่เรียนใหม่ จำนวนนักเรียนตกฮวบเหลือเพียงครึ่งหนึ่ง ครูและคนทำงานสนับสนุนต่างเสียขวัญและ กำลังใจในการทำงาน

ครั้งแรกที่ผมเข้าไปจัดประชุมเพื่อเปิดพื้นที่รับฟังเสียงของทุกคนในโรงเรียน ก็สังเกตเห็นจากสีหน้าท่าทางของผู้คนที่แสดงออกถึงความรู้สึกที่หลากหลาย มีทั้งรู้สึกหวาดระแวง ไม่ปลอดภัย และไม่อยากพูดอะไร เพราะคิดว่า “พูดไปก็เท่านั้น ไม่มีอะไรดีขึ้น เปลืองเนื้อเปลืองตัว เสียเปล่า” หรือไม่ก็เป็นความรู้สึกโกรธที่ไม่ได้รับการดูแลและใส่ใจให้คุณค่าจากผู้บริหาร หลายคนพูดถึงความห่วงใยที่มีต่อเด็กๆ และผู้ปกครองที่ได้รับผลกระทบจากความขัดแย้งที่เกิดขึ้น และกังวลว่าอนาคตของโรงเรียนและตัวเองที่ดูง่อนแง่นไม่มั่นคงจะดำเนินไปอย่างไร

การเปิดวงสนทนาเพื่อนำเองความในใจจากมุมมืดทั้งหลายออกมาสู่ที่แจ้ง จากการพูดคุยถึง “คนอื่น” ในกลุ่มย่อยมาสู่ “พื้นที่ร่วม” กันนี้ เป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก ไม่มีใครสามารถบังคับและกะเกณฑ์ให้ใครต้องพูดได้ อำนาจสั่งการและตัดสินของผู้บริหารยิ่งไม่ช่วยให้อะไรดีขึ้น และดูจะเป็นอุปสรรคต่อการเปิดใจแบบนี้เสียด้วยซ้ำ บางคนบอกว่าที่ไม่อยากพูดเพราะเคยพูดหลายครั้งแล้ว แต่ไม่ได้รับความเข้าใจ กลับมีการตีความตัดสินไปต่างๆ นานา

นอกจากจะพยายามรับฟังทุกๆ เสียงอย่างเป็นกลางและด้วยความเห็นอกเห็นใจแล้ว ผมค่อยๆ ให้ ความหมายกับสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นว่าเป็นจุดหักเหที่สำคัญในการที่ทำให้ทุกคน “ตื่นขึ้น” และเรียนรู้จัก “กันและกันมากขึ้น” และอธิบายถึงธรรมชาติของความขัดแย้งว่าเป็นเรื่องปกติของการอยู่ร่วมกันที่เต็มไปด้วยพฤติกรรมที่แตกต่าง และมีความเป็นอัตโนมัติที่ปรารศจากเจตนาของใครคนใดคนหนึ่ง และความขัดแย้งก็ก่อตัวขึ้นมาจากเหตุการณ์ที่ดูเล็กๆ สองสามเหตุการณ์ ผ่านกระบวนตีความตัดสินอย่างเงียบๆ และการสื่อสารที่ไม่ทั่วถึงหรือตรงไปตรงมา ต่างฝ่ายต่างพูดถึงอีกฝ่ายตามที่ตัวเองรู้สึก กลายเป็นเสียงผีที่คอยหลอกหลอนอยู่ในบรรยากาศของโรงเรียน แม้ทุกคนจะพยายาม “ยิ้ม” สู้ แต่ก็ต่างรับรู้ถึงความคับข้องหมองใจนี้ได้

อาร์โนล มินเดล ปรมาจารย์ในศาสตร์ด้านความขัดแย้งกล่าวว่า ความขัดแย้งคือ “ทางลัด” สู่หัวใจของชุมชน เอกภาพที่แท้จริงจะเกิดขึ้นได้เมื่อเราเข้าถึงใจของกันและกัน ทะลุทะลวงผ่านความเกรงอกเกรงใจ ความกลัวและอำนาจที่กดทับทั้งหลาย ความขัดแย้งจะกลายเป็น “ของขวัญ” สำหรับองค์กรก็ต่อเมื่อมันได้รับการต้อนรับและดูแลด้วยความเข้าใจ มากกว่ากดข่ม หลีกเลี่ยง หรือกระทำการอย่างก้าวร้าวรุนแรง การสร้างท่าทีที่เป็นมิตรต่อความขัดแย้งนี้เป็นจุดเริ่มต้นของการเยียวยาตัวเองและองค์กรที่กำลังบาดเจ็บและสิ้นหวัง

ในประสบการณ์ทำงานด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กรของผม พบว่าอุปสรรคที่สำคัญที่สุดคือ ความไม่เท่าเทียม อำนาจกดทับ ทั้งจากตำแหน่งหน้าที่และความรู้ บางครั้งยิ่งเรารู้มากเท่าไร “ความไม่รู้” ก็มีมากขึ้นเป็นเงาตามตัว ยิ่งเรามีอำนาจหรือศักดิ์เหนือกว่าคนอื่นเท่าไร เรายิ่งรับรู้ถึงผลกระทบที่ตัวเรามีต่อคนอื่นมากขึ้นตามลำดับ การมีระดับชั้นระหว่างผู้ใหญ่กับผู้น้อยก็ยิ่งทำให้เป็นเหมือนกับแปลงเพาะเชื้อโรคที่พร้อมจะผลิตเชื้อพันธุ์แห่งความกลัวและการแบ่งแยกให้แพร่ระบาดไปได้อย่างรวดเร็ว จนเกิดภาวะพิกลพิการทั้งทางความคิดและการกระทำโดยรวม ทั้งๆ ที่โดยเนื้อหาสาระแล้ว การให้เกียรติและเคารพกันนั้นเป็นสิ่งที่ดีหากใช้ในทางที่ไม่ขัดแย้งต่ออิสรภาพและเอกลักษณ์ส่วนบุคคล

หลังจากที่ได้พูดคุยกันไปหลายรอบหลายวาระ เมื่อชุมชนของโรงเรียนกล้าเปิดเผยความรู้สึกที่เป็นจริงของตัวเองออกมา และยอมรับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ผู้คนก็ดูมีความหวัง บรรยากาศอืมครึมและหวาดระแวงในโรงเรียนเริ่มคลี่คลายลง ผู้คนกลับมากระตือรือล้นในการทำงานร่วมกันอย่างแข็งขันอีกครั้งหนึ่ง การประชุมกลับมามีพลังชีวิตและสีสันของการมีส่วนร่วมอีกครั้งหนึ่ง มีการแบ่งปันแรงบันดาลและความเป็นไปในชีวิตตัวเองแก่กันและกัน

หลังจากที่ทุกคนได้มีโอกาสไปพักในช่วงปิดภาคเรียนที่ผ่านมา แล้วกลับมาพบกันอีกครั้ง เราได้รับฟังถึงเรื่องราวสั้นๆ ของแต่ละคนในช่วงปิดเทอมที่มีผลต่อพลังชีวิตของพวกเขา รวมทั้งได้รับฟังความรู้สึกและความตั้งใจที่แต่ละคนมีต่อการเปิดเทอมที่จะมาถึง หลายคนบอกว่า คิดถึงเด็กๆ และโรงเรียน อยากกลับมาทำงานอีก บางคนได้เดินทางไกลกลับไปเยี่ยมครอบครัวของตัวเอง และรู้สึกดีที่จะได้กลับมาทำงานต่อร่วมกัน

ประสบการณ์ครั้งนี้ ช่วยให้ผมเรียนรู้ถึงความสำคัญและคุณประโยชน์ของความขัดแย้งที่มีต่อการอยู่ร่วมกันและการเติบโตของชุมชน ทำให้ผมนึกไปถึงโรงเรียนต่างๆ ในสังคมไทยที่คงยังมี “ครู” ที่มีใจจะสอนและนักเรียนที่มีใจจะเรียนอีกเป็นจำนวนมาก ที่อาจได้รับผลกระทบจากความขัดแยังภายในองค์กรจนเกิดความท้อแท้และไร้แรงบันดาลใจในการทำงาน ปัญหาของระบบการศึกษาคงไม่ได้เกิดจากการขาด “ความรู้” แต่อาจจะขาด “ความสัมพันธ์” ที่มีความเข้าใจภายในองค์กรเสียมากกว่า

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 29 กันยายน 2555

หนังสือ The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (1999) โดย ปีเตอร์ เซงเก (Peter Senge) และคณะ จับแก่นสารของกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้อย่างน่าสนใจว่า

คำถามพื้นฐานแรกของการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กรคือ จะสร้างการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้ให้มีพลังอย่างยั่งยืนได้อย่างไร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก “การสั่งการ” นั้นเกิดผลรวดเร็ว มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในระยะแรก และหากก่อให้เกิดผลกำไรมากขึ้นด้วยแล้ว ก็จะยิ่งสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงานได้เป็นอย่างดี และทำให้ทุกคนเห็นว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แต่ถ้ายังไม่ก่อผล พลังขับเคลื่อนนี้ก็อาจแผ่วลงหากขาดการผลักดันจากคำสั่ง เพราะมันพึ่งพิงแรงขับจากภายนอกมากกว่าแรงบันดาลใจในการเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง ระดับความสนใจและความกระตือรือร้นที่เคยมีเริ่มร่วงหล่น และหากมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารที่คอยผลักดันโครงการ ต้องเปลี่ยนหน้าที่และตำแหน่ง โครงการก็อาจชะงักลง

หากจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้วยการเอา “การเรียนรู้” นำหน้า ที่อาจเริ่มจากคนกลุ่ม เล็กๆ ที่มีความสนใจในการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ร่วมกันคิด ออกแบบ ทดลอง ปรับปรุงพัฒนา ร่วมกันไป สร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์หน้างานและชีวิตได้อย่างเป็นรูปธรรม และจากกลุ่มคนหนึ่งก็ค่อยๆ ขยายออกไปสู่ผู้คนที่สนใจ ให้คุณค่า และมีเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกัน เช่น การสร้างความสุขในการทำงาน การสร้างสมดุลให้กับชีวิต เป็นต้น

โครงการที่สร้างกระแสความสนใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ดีและยั่งยืน มักจะมีองค์กรประกอบดังต่อไปนี้

• เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและพัฒนากระบวนการทำงานจริง
• มีกลุ่มคนที่มีอำนาจในการกระทำการให้บรรลุผลได้จริงเกี่ยวข้อง
• สร้างสมดุลระหว่างการทำงาน (Action) และการทบทวน (Reflection) โดยเปิดโอกาสให้กับการทดลองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้
• สร้างโอกาสที่เป็นเหมือน “พื้นที่สีขาว” ให้ทีมงานในการคิด ใคร่ครวญ และทบทวน โดยไม่ต้องรู้สึกกดดันที่จะต้องตัดสินใจ
• สามารถเพิ่มศักยภาพให้กับบุคลากรและทีมงานรวมได้จริง

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ท้าทายการเปลี่ยนแปลงที่จำกัดการเรียนรู้และการเติบโตที่คนทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงจำต้องทะลวงผ่านไปให้ได้ ได้แก่

๑. ไม่มีเวลาพอ ยิ่งถ้ามีงานเยอะอยู่แล้ว จะยิ่งมีแนวโน้มมองว่าไม่มีเวลาสำหรับโครงการ พิเศษต่างๆ ที่เพิ่มเข้ามา จึงต้องมีการบริหารจัดการเวลาให้เป็นระบบขึ้น และหลอมรวมโครงการพัฒนาต่างๆ มาด้วยกัน บางองค์กรเต็มไปด้วยโครงการนั่นโครงการนี่ มีคณะกรรมการหลายชุดหลายการประชุมที่ต้องเข้า แทนที่จะนำมาร่วมกันทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เหมือนกัน

๒. ขาดความช่วยเหลือ การขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นถูกมองว่า “ไม่มีความสามารถ” ทำให้ผู้ริเริ่มเรื่องใหม่ๆ หลายกรณีต้องทำอยู่ลำพังโดยขาดความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นๆ ในองค์กรเดียวกัน ดังนั้นในเรื่องนี้ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจำต้องลงทุนลงแรงในการขอ ความช่วยเหลือจากหน่วยงานต่างๆ นับตั้งแต่ระยะเริ่มต้นที่มีการระดมความคิดเห็น แบ่งปันปัญหาหรืออุปสรรคที่เกิดขึ้นจริง องค์กรจำต้องสร้างศักยภาพของการโค้ชชิ่งให้เกิดขึ้นได้จริง โดยการรับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่เคยผ่านประสบการณ์ตรงมาก่อน ผู้ที่สามารถรับฟังเป็น ตั้งคำถามได้และเอื้อเฟื้อความช่วยเหลือได้ ผู้นำต่างๆ จำต้องหาผู้ที่จะช่วยรับฟังและแบ่งเบาปัญหาที่เกิดขึ้นในใจ ต้องละวางความคิดที่ยึดอยู่ว่า “ผมแก่เกินว่าที่จะต้องมีครูคอย แนะนำแล้ว” การสร้างการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของฝ่ายพัฒนาองค์กร (OD) หรือฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เท่านั้น แต่ต้องเกิดจากความช่วยเหลือและความร่วมมือของทุกฝ่าย

๓. การไม่เห็นความสำคัญ ผู้ก่อการเปลี่ยนแปลงอาจจะไม่สามารถทำให้คนในองค์กรเห็น ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีพลัง ดังนั้นระดับจัดการสักคนควรจะช่วยทำให้ผู้คนเห็นว่า โครงดังกล่าวนี้จะทำให้สถานที่และบรรยากาศในการทำงานดีขึ้นอย่างไร รวมทั้งร่วมกันวางแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กรร่วมกันตั้งแต่ต้น ควรเปิดโอกาสให้มีการตั้งคำถามเพื่อคลี่คลายความสงสัยหรือความสับสนเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการได้อย่างเต็มที่ โดยเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ปลายทางที่องค์กรต้องการเห็น

๔. การเป็นตัวอย่างที่ดี การพูดอย่างทำอย่าง กัดกร่อนความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจได้อย่างง่ายดาย และยิ่งทำให้เกิดความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผย ผู้นำจะต้องรู้ว่าการสร้างความน่าเชื่อถือนั้นต้องกระทำผ่านการลงมือเห็น เป็นให้ดูมากกว่า การพูดจาแบบจับประเด็นได้ และพวกเขาจะต้องฝึกบ่มเพาะความอดทนอดกลั้นในการทำงานภายใต้แรงกดดัน โดยไม่ไประเบิดอารมณ์ใส่ลูกน้องแบบใช้อำนาจเหมือนอย่างที่ทำๆ มา ในทางกลับกันลูกน้องก็พัฒนาทักษะในการสื่อสารกับหัวหน้าได้อย่างเปิดเผย และช่วยเหลือให้หัวหน้าและทีมงานได้รับรู้ภาพรวมของปัญหาก่อนการแก้ไข

๕. ความกลัวและความวิตกกังวล เป็นความรู้สึกที่เป็นปกติธรรมดาที่มักเกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าหากมีมากเกินไปอาจบั่นทอนและกีดขวางการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้คนอาจรู้สึกไม่มั่นใจถึงความสามารถในหน้าที่หรือบทบาทใหม่ของตัวเอง หรือจะสามารถสร้างความไว้วางใจหรือความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมงานใหม่ได้หรือไม่

สิ่งที่จะช่วยได้คือ การจัดให้มีกิจกรรมสร้างสัมพันธภาพก่อนการเข้าสู่ภาวะท้าทายและตึงเครียด และเปิดรับฟังความรู้สึกของทีมงานเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจ

๖. การวัดผลและประเมินผล วิธีการประเมินผลที่ใช้กันอยู่ทั่วไปอาจไม่สามารถนำมาวัดผล ความสำเร็จของโครงการเปลี่ยนแปลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกๆ ดังนั้นต้องฝึกรอคอยผลของการเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไปอย่างมีความสุข ต้องชักชวนผู้บริหารและผู้เข้าร่วมทุกฝ่ายร่วมกันออกแบบ และประเมินกระบวนการวัดผล และต้องยอมรับว่าผลการประเมินอาจไม่ได้น่าพึงพอใจเสมอ เพราะการสร้างสิ่งใหม่จำต้องอาศัยการเรียนรู้ผ่านความไม่สำเร็จ

๗. แบ่งพรรคแบ่งพวก ระหว่างพวกที่ทำการเปลี่ยนแปลงและพวกที่ไม่เอาด้วย ทีมงานที่ทำงานด้านนี้ควรฝึกเปิดใจรับคำติเตียน วิพากษ์วิจารณ์หรือฟีดแบคจากผู้ที่ได้รับผลกระทบและไม่เห็นด้วยจากการเปลี่ยนแปลง และพึงแยกแยะเพื่อให้มองเห็นประโยชน์จากการสื่อสารเชิงลบเหล่านี้ และเข้าไปรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา ทีมงานจำต้องฝึกท้าทายสมมติฐานและความเชื่อของตัวเองและขยายการรับรู้ให้ทั่วถึงทุกฝ่ายในองค์กร โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ที่ต่อต้านหรือไม่เห็นด้วย

๘. การบริหารจัดการ ทั้งทางนโยบายและโครงสร้าง ควรสนับสนุนให้การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรมและสม่ำเสมอ ในการขยายผลให้ข้ามขอบเขตระหว่างหน่วยงานต่างๆ โดยเชื่อมต่อความสัมพันธ์ข้ามสายงานให้มากขึ้นเรื่อยๆ ทีมงานพึงเคารพขอบเขตเหล่านี้และทำความเข้าใจกับผู้นำที่อยู่ในเขตแดนต่างๆ และขยายผลลัพธ์ให้ตอบโจทย์เป้าหมายขององค์กรไปด้วย

๙. การแพร่กระจาย ในการเปลี่ยนแปลงจะต้องพบเจอสิ่งกีดขวางการเปลี่ยนแปลง ทีมงานจะต้องศึกษาเครือข่ายทางสังคมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร ทั้งแบบที่เป็นและไม่เป็นทางการ เพื่อหาช่องทางการสื่อสารและขยายผลให้แผ่กว้างออกไปสู่ส่วนต่างๆ ขององค์กรผ่านกลุ่มคนที่มีทักษะและได้รับการยอมรับในพื้นที่ของตัวเอง

๑๐. ยุทธศาสตร์และเป้าหมาย ประสบการณ์และบทเรียนที่ทีมงานได้รับรู้จะเป็นประโยชน์ สำหรับองค์กรให้ปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กร เพื่อสร้างตัวเองไปในทางทิศทางที่สอดรับกับความท้าทายใหม่ๆ ที่เป็นจริง

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 28 กรกฎาคม 2555

โครงสร้างองค์กรที่แบ่งหน้าที่การทำงานและความรับผิดชอบเป็นฝ่ายต่างๆ มักทำให้เกิดปัญหาการ “แบ่งแยก” ที่ทำให้เกิดภาวะต่างฝ่ายต่างทำแบบเอาตัวรอดและปกป้องตัวเอง ปิดกั้น ไม่เปิดเผยข้อมูลรอบด้าน มองเฉพาะมุมของตัวเอง ขาดการช่วยกันคิด ทำให้ปัญหาแบบเดิมๆ เกิดขึ้นซ้ำๆ ภาวะการแบ่งพรรคแบ่งพวกยิ่งทำให้บรรยากาศการทำงานเต็มไปด้วยความขัดแย้งและหวาดระแวง โดยต่างฝ่ายต่างตีความและตัดสินตามมุมมองของตัวเอง หัวหน้าก็ไม่รับรู้มุมมองและปัญหาที่แท้จริงของลูกน้อง ด้วยอำนาจที่กดข่มและทำให้เกรงกลัว ภาวะต่างคนต่างเอาตัวรอด ใช้พลังชีวิตและทรัพยากรขององค์กรอย่างสิ้นเปลือง และมีผลกระทบในวงกว้างถึงผู้ได้รับบริการจากองค์กรนั้นๆ ด้วย

องค์กรส่วนใหญ่พยายามแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในด้วยวิธีการต่างๆ เพื่อลดช่องว่างระหว่างทีม และเชื่อมส่วนย่อยต่างๆ ให้เข้ามาหากัน มีตั้งแต่การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์เพื่อเชื่อมสัมพันธ์กันเป็นครั้งคราว ไปจนถึงการจัดกิจกรรมเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมและเพิ่มความสามัคคีในทีม ทั้งในและนอกสถานที่ เป็นเวลานานบ้างสั้นบ้างตามแต่โอกาสและทรัพยากรจะเอื้ออำนวย นี่ยังไม่รวมถึงการจัดกิจกรรมพัฒนาจิตในรูปแบบต่างๆ ตั้งแต่การปฏิบัติธรรมเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติที่ดีต่อชีวิตและต่อกันและกัน รวมถึงการจัดฝึกอบรมผู้นำในระดับต่างๆ นับตั้งแต่ผู้อำนวยการ ผู้จัดการ และหัวหน้างาน ให้มีทักษะและวิธีการในการเป็นโค้ชในการพัฒนาทีมงานให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาไปข้างหน้า

ทั้งหมดที่กล่าวมาเป็นวิธีที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์กรทั้งสิ้น เพราะอย่างน้อยก็ช่วยให้เกิด “ความสามัคคีชั่วคราว” ที่ช่วยยืดอายุและต่อชะตากรรมของทีมให้ผ่านพ้นไปได้ชั่วระยะเวลาหนึ่ง เพราะหลายๆ คนเมื่อได้กิจกรรมเหล่านี้จะเกิด “ความรู้สึกที่ดีต่อกัน” และมีความหวังขึ้นมาอีกครั้ง แต่โจทย์ระยะยาวคือการธำรงรักษาทัศนคติที่ดี และทักษะการสื่อสารและการทำงานร่วมกันให้ดำเนินไปอย่างยั่งยืนในเวทีของการทำงานจริง ท่ามกลางภาระงานที่เพิ่มขึ้น เงื่อนไขงานที่รุมเร้าและบีบคั้นมากขึ้นเรื่อยๆ การสร้างความเป็นทีมจำต้องเกิดขึ้น ณ จุดกระทบหน้างาน ดังคำถามของกระบวนกรด้านการสร้างองค์กรเรียนรู้ระดับนานาชาติ แดน โฮแกน กล่าวว่า “ในการสร้างความเป็นทีม นักฟุตบอลมืออาชีพจะใช้วิธีการไปกินเลี้ยงหรือเล่นเกมสนุกกันหรือไม่? คำตอบคือ ไม่ พวกเขาฝึกซ้อมกันในพื้นที่จริง”

สิ่งที่สำคัญคือการสร้าง “พื้นที่ฝึก” ให้กับผู้นำระดับต่างๆ ขององค์กรให้ได้มีโอกาสมาฟื้นพลัง และความสัมพันธ์ของตัวเองและคนในทีมอย่างต่อเนื่อง เพื่อสามารถปรับเปลี่ยนทั้งมุมมองและการกระทำให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้จริง พื้นที่ฝึกเช่นนี้มีอยู่ในธรรมเนียมปฏิบัติของกีฬาและศิลปะการป้องกันตัวทุกชนิดที่มองเห็นความสำคัญอันยิ่งยวดของการพัฒนาที่ต่อเนื่องเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่แน่นอน แม้แต่ชุมชนทางศาสนาเองก็ยังเห็นความสำคัญของการพัฒนา “ทักษะและความสัมพันธ์” ในการอยู่ร่วมแบบสังฆะด้วยการลงอุโบสถเพื่อร่วมกันตรวจสอบศีลและวินัยให้หมดจดและเปิดเผย การขัดเกลาตัวเองให้เจริญในสมาธิและปัญญายิ่งๆ ขึ้นไป นี่ขนาดนักบวชที่ไม่มีเป้าหมายทางโลก ยังสามารถพลาดพลั้งกันได้และจำต้องมีการขอขมา ให้อภัยและตักเตือนกันได้เดือนละครั้ง ชาวเราท่านที่เป็นปุถุชนและมีภารกิจทางโลกมากมาย มิจำต้องมีการชำระใจและปรึกษาหารือในกิจที่พึงกระทำร่วมกันให้บ่อยกว่าหรือ

ในศิลปะการต่อสู้แบบไอคิโด เรียก “พื้นที่ฝึก” ในภาษาญี่ปุ่นนี้ว่า “โดโจ” หมายถึง “พื้นที่เพื่อการตื่นรู้” ด้วยเชื่อว่าพฤติกรรมเดิมๆ ที่เป็นอัตโนมัตินั้นยากที่จะเปลี่ยนแปลงแก้ไข นอกเสียจากมีความตั้งใจและความหมั่นเพียรในการฝึกฝน และที่สำคัญมี “พื้นที่ฝึก” และมี “ชุมชนปฏิบัติ” ที่จะช่วยเหลือให้เกิดการพัฒนาและความก้าวหน้าที่เป็นรูปธรรมได้อย่างแท้จริง ผ่านการลงมือและเผชิญกับความขัดแย้งอย่างอย่างแท้จริง

ในช่วงระยะเวลาสิบปีที่ผ่านมา การที่ผมได้มีโอกาสในการจัดหลักสูตรพัฒนาองค์กรและภาวะผู้นำ ร่วมผ่านกระบวนการไดอะล็อก (Dialogue) ให้กับหน่วยงานต่างๆ ทำให้เรียนรู้และมองเห็นองค์ประกอบที่เป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์กรคือมนุษย์ ที่จำต้องพัฒนามิติดังต่อไปนี้ ๑) ความรู้และทักษะในงานที่ทำ ๒) ความรู้จักตนและความสามารถในการจัดการตัวเอง ๓) ความรู้และทักษะใน การสื่อสารเพื่อก่อให้เกิดความเข้าใจและการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย

โดยสองประการสำคัญหลังนี้เป็นเรื่องที่ต้องมีการพัฒนาที่ต่อเนื่องและลงลึก จึงต้องมีการสร้าง “พื้นที่” หรือ “โดโจ” ภายในองค์กรเองเพื่อสนับสนุน บ่มเพาะ เกื้อกูลผู้นำองค์กรให้ได้มีโอกาสพัฒนาตัวเองได้อย่างต่อเนื่องจนเกิดความก้าวหน้าที่เป็นรูปธรรม

กล่าวโดยสรุปคือ ปัญหางานส่วนใหญ่ในองค์กรนอกจากเป็นปัญหาเชิงระบบ และการขาดทรัพยากร ความรู้ความสามารถที่เหมาะสม ยังเป็นปัญหาในมิติของ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการขาดความสัมพันธ์ที่ดี และกระบวนการในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่สร้างความเข้าใจที่ดี รวมถึงการประชุมอย่างมีส่วนร่วมและการประสานงานที่ดีอีกด้วย

สิ่งที่หลายๆ องค์กรต้องการอาจจะไม่ใช่การนำเข้า“ความรู้ใหม่” หรือ “ผู้เชี่ยวชาญ” จากภายนอก หากเป็นการค้นหาและกู้คืนสายสัมพันธ์ที่ขาดหายไปพร้อมๆ กับจิตร่วมที่จะก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในการแสวงหาทางออกร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ โดยอาศัยต้นทุนสะสมเดิมที่มีอยู่แล้วในประสบการณ์การทำงาน บนพื้นฐานของสติและปัญญาของคนภายในองค์กรเอง และเมื่อนั้นความขัดแย้งก็จะแปรเปลี่ยนไปสู่ความเข้าใจ ปัญหาทั้งหลายก็จะกลายเกิดเป็นปัญญา

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 26 พฤษภาคม 2555

มาร์กาเร็ต วีทลีย์ นักเขียนและนักบริหารจัดการชาวอเมริกันผู้เสนอแนวคิดเรื่องผู้นำในกระบวนทัศน์ใหม่ที่สอดคล้องกับชีวิต ได้ยึดหลักความรู้และความเข้าใจจากการค้นพบทางชีววิทยามาเป็นสมมุติฐานใหม่และแรงบันดาลใจในการนำเสนอแนวคิดของ “องค์กรจัดการตัวเอง” หรือ “องค์กรแห่งการเรียนรู้” ในแวดวงของการบริหารจัดการแนวใหม่ที่เอื้อต่อการสร้างองค์กรที่เชื่อมสัมพันธ์ถึงกันภายใน อย่างเรียนรู้และสร้างสรรค์สิ่งใหม่เพื่อตอบสนองกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและท้าทายตลอดเวลา

สมมุติฐานแรกที่อาจต่างออกไปจากสมมุติฐานที่ว่าชีวิตต้องการความอยู่รอดและจำต้องได้รับการควบคุมให้อยู่ในกรอบและทิศทางที่เหมาะสมนั้น คือสมมุติฐานที่น่าสนใจที่สุดของชีวิตในชีววิทยาสมัยใหม่ นั่นคือ ชีวิตต้องการและสามารถสร้างตัวเองได้ (autopoiesis) และปรารถนาที่จะสร้างสิ่งใหม่อยู่เสมอ

หลักฐานสำคัญในเรื่องนี้เห็นจะหนีไม่พ้นความหลากหลายทางชีวภาพที่มีมากมายมหาศาลในระบบธรรมชาติ ที่แสดงถึงความสร้างสรรค์ในระดับที่แทบไม่ใช่เป็นไปเพื่อความอยู่รอดอย่างที่เราเคยใช้ในการอธิบายทุกสิ่งทุกอย่าง

ความใหม่ดูประหนึ่งว่าไม่เพียงเพื่อประโยชน์ส่วนรวมเท่านั้น แต่เป็นเพราะความใหม่คือการค้นหา โอกาส ความเป็นไปได้ของการดำรงชีวิต การบรรลุถึงอิสรภาพในการเป็นสิ่งต่างๆ ดังที่ เคลวิน เคลลี อธิบายไว้ว่า ชีวิตคือการแสวงหาและการค้นพบความเป็นไปได้ใหม่ๆ รูปแบบใหม่ๆ ของการแสดงออก นักชีววิทยาชื่อ ฟราสซิสโก วาเรลา และฮุมเบอร์โต มาตูรานา สังเกตเห็นว่า ชีวิตไม่ได้ตอบสนองต่อสิ่งที่เรียกว่า “ผู้ที่แข็งแรงกว่าจึงอยู่รอด” แต่ตอบสนองต่อพื้นที่หรือโอกาสที่ยิ่งใหญ่กว่า สำหรับการทดลองของ “ความอยู่รอดของสิ่งที่ปรับตัวได้ดีที่สุด” มีการออกแบบการทดลองหลายรูปแบบ มีความเป็นไปได้ของการปรับตัวที่หลากหลาย และสิ่งมีชีวิตต่างๆ ใช้ความอิสระในการลองผิดลองลองถูกนี้มากกว่ามนุษย์เสียอีก ด้วยความที่มนุษย์เรามักเรียกร้องความสมบูรณ์กับทุกเรื่อง นับตั้งแต่ลองผิดลองถูกครั้งแรก

ความอิสระในการลองผิดลองถูกที่ชีวิตจะเปลี่ยนตัวเองเป็นรูปแบบที่จะดำรงชีวิตและสืบเผ่าพันธุ์ที่นำมาซึ่งความหลากหลายอันไร้ขีดจำกัด ในการเล่าเรื่องราวของจักรวาลของฉัน ฉันอยากจะเปล่งเสียงให้ความใหม่เป็นคุณค่าที่ได้รับการเชิดชูจากทุกชีวิต เป็นสิ่งที่อำนวยให้ชีวิตมีการค้นพบใหม่ๆ ความจำเป็นและความสามารถในการสร้างตัวตนเป็นแรงผลักดันที่เราเห็นในการทดลองของมนุษย์อย่างเด่นชัด แต่เรามีความเข้าใจผิดอย่างมากในองค์กรของเรา

สมมุติฐานที่สองคือ ชีวิตมีความต้องการที่จะเชื่อมโยงกับชีวิตอื่น เพื่อสร้างระบบของความสัมพันธ์ที่ สมาชิกแต่ละคนได้รับการสนับสนุนจากระบบที่สร้างขึ้น มันเป็นไปไม่ได้ที่เราจะมองแต่ละชีวิตอย่างแยกส่วน ในโลกธรรมชาติ ดังคำพังเพยแอฟริกันโบราณที่ว่า “เมื่ออยู่ลำพัง ฉันเห็นสิ่งที่วิเศษมากมาย แต่ไม่มีสิ่งใดเลย ที่เป็นของจริง” นักชีววิทยา ลินน์ มาร์กูลิส แสดงถึงการตระหนักรู้เดียวกันนี้เมื่อเธอพูดว่า การเป็นอิสระไม่ขึ้นต่อใครนั้น เป็นความคิดทางการเมือง (ของมนุษย์) ไม่ใช่ความคิดทางชีววิทยา ในทุกหนทุกแห่ง ชีวิตได้แสดงตนในสายความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน ยุ่งเหยิงและไร้ระเบียบ จากความสัมพันธ์นี้ ชีวิตสร้างระบบที่สร้างความมั่นคงและสนับสนุนกันมากกว่าชีวิตที่อยู่เพียงลำพัง สิ่งมีชีวิตปรับแต่งตัวเองให้สนองตอบต่อเพื่อนบ้านและสิ่งแวดล้อมของมัน การตอบสนองต่อกันและกันได้ก่อกำเนิดและสร้างสรรค์ระบบที่ซับซ้อนขององค์กรที่เราเห็นในธรรมชาติ ชีวิตเป็นการแสวงหาระบบ มันแสวงหาการรวมตัวเป็นองค์กร องค์กรเป็นการเกิดขึ้นจากปรากฏการณ์ธรรมชาติ องค์กรจัดการตนเองเป็นแรงผลักดันสำคัญในการสร้างระบบที่เราเฝ้าดูอยู่และพิสูจน์ให้โลกเห็นวิธีการจัดการที่มาจากภายใน

ชีวิตเป็นระบบจัดการตนเองที่สามารถสร้างสรรค์ตัวเอง สร้างโครงสร้างและวิถีทาง รวมทั้งเครือข่ายของการสื่อสาร คุณค่าและความหมาย พฤติกรรมและมาตรฐาน แทนที่จะคิดถึงองค์กรเป็นสิ่งที่สร้างจากโครงสร้าง แผนการ การออกแบบ หรือบทบาทหน้าที่ ที่จริงแล้วองค์กรเกิดมาจากการมีปฏิสัมพันธ์และความต้องการของสมาชิกแต่ละคนที่ตัดสินใจมาอยู่ด้วยกัน

การปะทะกันระหว่างสมมุติฐานเก่าและใหม่มีให้เห็นได้ในทุกแห่ง เป็นเรื่องน่าเศร้าที่เราเห็นการปะทะกันนี้ในองค์กรที่ถูกสร้างมาเพื่อให้กำเนิดกระบวนทัศน์ใหม่ รวมถึงองค์กรไม่แสวงผลกำไรทั้งหลาย รวมไปถึงวัดและองค์กรเพื่อประโยชน์สาธารณะ ผู้คนขององค์กรเหล่านี้ได้สร้างกระบวนทัศน์ใหม่ พวกเขารวมตัวกันเพราะพวกเขารู้ว่าไม่สามารถทำความฝันให้เป็นจริงแต่โดยลำพัง ต้องมีองค์กรเพื่อทำให้เกิดขึ้น เป็นความปรารถนาของมนุษยชาติที่นำพวกเขาให้สร้างองค์กรเพื่อทำให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น เพื่อนำสิ่งที่ดีมาสู่โลก เพื่อสนองตอบความต้องการของผู้อื่น ทั้งหมดเป็นสิ่งที่มาจากกระบวนทัศน์ใหม่

กระนั้นก็ตาม เมื่อพวกเขาเริ่มต้นงานสร้างองค์กร ความคิดเก่าและนิสัยเก่าก็ถูกนำออกมา องค์กรเหล่านี้ครอบเอาโครงสร้างและบทบาทวางแผนงานที่เต็มไปด้วยรายละเอียด ใช้การสั่งการและการควบคุม กำกับในการนำองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรที่ถูกสร้างเพื่อตอบโจทย์กระบวนทัศน์ใหม่ก็กลายเป็นสำเนา ของโครงสร้างที่แข็งกระด้างของกระบวนทัศน์เก่า ผู้คนเกิดความไม่พอใจต่อองค์กรที่พวกเขาสร้างขึ้น เพราะในเวลานี้มันกลับเป็นอุปสรรคสำคัญของการสร้างสรรค์ ความหวัง และความฝันของพวกเขา

บทเรียนจากชีววิทยาใหม่ได้นำภาพขององค์กรที่แตกต่างจากเดิม มันสอนเราว่าเมื่อมนุษย์อยู่ร่วมกันได้ ก็จะมีความสามารถสร้างองค์กรให้เป็นรูปเป็นร่าง สร้างแผนงาน คุณค่า และวิสัยทัศน์ เราเป็นองค์กรจัดการตนเองเฉกเช่นเดียวกับชีวิตทุกชีวิต และกระบวนทัศน์ใหม่ยังให้รายละเอียดกระบวนการจัดตั้งองค์กร ที่สร้างความตกตะลึงในภาพที่ตรงข้ามกับภาพของการจัดตั้งองค์กรแบบเก่าที่มีการวางแผนมาเป็นอย่างดี เพราะมีการสอดประสาน ได้รับการสอดส่องดูแลเป็นอย่างดี เราสามารถสรุปกระบวนการสร้างระบบของชีวิตอย่างง่ายๆ ว่า ชีวิตแสวงหาการรวมเป็นองค์กรโดยใช้ความยุ่งเหยิง (Chaos) เป็นวิธีการสร้างระบบ องค์กรเป็นกระบวนการ ไม่ใช่โครงสร้าง

ในขณะเดียวกัน กระบวนการสร้างระบบได้สร้างความสัมพันธ์ขึ้นจากการมีเป้าประสงค์ร่วมกัน แลกเปลี่ยนและสร้างข้อมูลข่าวสาร เรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ ให้ความสนใจกับผลของการกระทำของเรา ร่วมกันปรับตัว ร่วมกันวิวัฒน์ สร้างปัญญาในขณะที่เราเรียนรู้ ตื่นตัวต่อการเปลี่ยนแปลงจากทุกทิศทุกทาง ระบบชีวิตให้รูปแบบองค์กรของตัวเองและวิวัฒน์รูปแบบนั้นๆ เป็นรูปแบบใหม่ๆ อีก เพื่อสร้างความหมาย สื่อสาร และเพื่อสังเกตว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น ความสามารถเหล่านี้จะปลุกความมีชีวิตอย่างแท้จริงให้กับองค์กร และสนับสนุนความเป็นองค์กรจัดการตนเอง

เราค้นพบโลกที่ชีวิตให้กำเนิดตัวเองโดยใช้แรงขับที่ทรงพลังสองประการคือ ความต้องการมีอิสระในการสร้างตัวตนและความต้องการที่จะเอื้อมหาความสัมพันธ์กับชีวิตอื่น แรงทั้งสองไม่เคยจางหายไปจากชีวิต แม้ในขณะที่เราปฏิเสธมัน เราไม่สามารถลบล้างมันได้ มันมีความพร้อมที่จะแสดงออกมาเสมอ แม้ในองค์กรมนุษย์ที่พยายามกดทับมันไว้อย่างที่สุด ชีวิตไม่เคยหยุดการยืนยันความต้องการในการสร้างตัวตนของมัน และชีวิตไม่เคยหยุดแสวงหาความสัมพันธ์

หากเรา ในฐานะผู้นำพยายามที่จะสั่งการและควบคุมองค์กร โดยละเลยที่จะตระหนักถึงแรงขับของชีวิต ชีวิตจะออกแรงต้านความประสงค์ของเราเสมอ แล้วแทนที่จะเรียนรู้จากชีวิต เรากลับมีแนวโน้มที่จะมอง พฤติกรรมเหล่านี้ว่า ”ยากต่อการควบคุม” เป็นเหตุตัดสินใจใช้การนำที่บังคับควบคุมยิ่งขึ้น ความล้มเหลวและความรู้สึกไม่พอใจในองค์กรเป็นผลมาจากการปฏิเสธแรงขับของชีวิต เรียบเรียงจาก Finding Our Way โดย มาร์กาเร็ต วีทลีย์

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 24 มกราคม 2555

หากองค์กรมีชีวิตเหมือนคน สุขทุกข์ได้ ป่วยได้ หายได้ รักษาได้ และแย่ลงได้ เราก็อาจมององค์กรอย่างแยกแยะได้ว่ามีอาการอะไรบ้างที่แสดงถึงความเจ็บป่วย ไม่เกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ ต่างคนต่างทำงานแยกส่วนอย่างชัดเจน ไม่ค่อยมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน การประชุมใช้เวลามาก แต่ไม่ได้ข้อสรุปหรือได้รับการมีส่วนร่วมจากทุกฝ่าย แต่ละคนต่างปกป้องจุดยืนของตัวเองโดยอ้างหลักการเหตุผลเข้าหาตัว ยิ่งค้นหาว่าอะไรผิดอะไรถูกก็ยิ่งทำให้เกิดอาการปกป้องตัวเอง จนกลายเป็นองค์กรที่แปรปรวน ผู้คนหวั่นไหว รู้สึกไม่มั่นคง และเราสามารถรับรู้บรรยากาศเหล่านี้ได้เหมือนอุณหภูมิห้องที่มีร้อนมีหนาว มีอบอุ่น มีแบ่งแยกห่างเหิน หรือสิ้นหวัง

เมื่อไม่นานมานี้ ผมได้รับเชิญให้ไปทำกระบวนการ “หันหน้าเข้าหากัน” ให้กับองค์กรเล็กๆ แห่งหนึ่ง ที่มีความขัดแย้งอย่างเงียบงัน เหมือนคลื่นใต้น้ำ ไม่มีใครกล้าพูดอย่างเปิดเผยในวงสนทนา ผมสัมผัสได้ถึงความเหนื่อยหน่ายของผู้คนที่ต้องมานั่งอยู่ต่อหน้ากันและกัน มองหน้ามองตากันอย่างไม่เต็มที่ ผมเองรู้สึกไม่แน่ใจในผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นมากนัก ได้แต่หวังว่าเมื่อเราได้ค่อยๆ เปิดใจและรับฟังกัน สถานการณ์น่าจะคลี่คลายไปในทางที่ดีขึ้น เมื่อบางคนเริ่มพูด บางคนก็เริ่มเบือนหน้าหนี หันไปเล่นมือถือ หรือขีดเขียนบนสมุดบันทึกของตัวเอง เหมือนการหันหน้าออกจากวง เป็นอาการสั่งสมอย่างหนึ่งของโรคแห่งความขัดแย้ง

ผู้นำองค์กรแห่งนี้บอกกับผมว่า อยากจะให้มีการหันหน้าเข้ากัน คุยกันดีๆ ไม่ต้องคุยลับหลังที่จะยิ่งทำให้ความไม่เข้าใจกันบานปลาย แต่หลายคนโดยเฉพาะผู้น้อยหรือคนที่มีตำแหน่งต่ำกว่าจะรู้สึกว่า เคยพูดไปแล้ว แต่ไม่ได้รับความเข้าใจหรือไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงอะไร จึงรู้สึกเหนื่อยหน่ายและไม่อยากพูดอีก ทำให้ผมได้เรียนรู้ว่า เราต่างเก็บเอาความผิดหวังในอดีตมาบดบังอนาคตที่เป็นไปได้กันไม่น้อย อีกทั้งในองค์กรยังขาดทักษะการสื่อสารเพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างถึงแก่น

ผมได้ชวนให้ผู้เข้าร่วมเปิดใจแสดงความรู้สึกที่มีต่อความขัดแย้งและได้พบว่า ทุกคนกลัวความขัดแย้ง เพราะกลัวว่าจะนำไปสู่การกระทบกระทั่ง เกิดความเจ็บช้ำน้ำใจ ความโกรธ ความน้อยใจและผิดหวัง และกลัวว่า บรรยากาศการทำงานจะไม่ดี บางคนกลัวว่าตัวเองไม่มีทักษะในการสื่อสาร และการจัดการความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้น กลัวว่ายิ่งคุยยิ่งไม่เข้าใจ ไม่ก่อเกิดผลดีขึ้นมา จึงเลือกที่จะหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ส่วนผู้เข้าร่วมบางคนอยากให้มีการพูดคุยกันเพื่อนำไปสู่การหาทางออกให้กับองค์กรโดยเร็ว ไม่อยากให้มานั่งฟังความรู้สึกกันมากเกินไป เพราะกลัวว่าจะแก้ไขปัญหาได้ไม่ทันการณ์

จากประสบการณ์ทำงานจิตวิทยากลุ่มของผม การเปิดใจคุยกันไม่จำเป็นต้องเกิดผลดีเสมอไป หากขาดทักษะในการทำความเข้าใจความคิดเห็นและอารมณ์ลบทั้งหลาย ยิ่งในองค์กรที่มุ่งปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของกันและกันผ่านการให้เสียงสะท้อนเชิงลบในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางตรงและทางอ้อม มักจะไม่เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการใดๆ ขึ้นมา มีแต่แรงต้านหรือการหลบหลีกพรางตัว และมักจะทำให้เกิดการเหมาคิดไปว่า “พวกที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงคือพวกที่ดื้อและต่อต้านอย่างไร้เหตุผล ขาดวุฒิภาวะ ถือเอาตัวเองเป็นใหญ่และไม่สนใจพัฒนาตัวเองหรือองค์กร”

เราใช้เวลาสามวันในการทำกิจกรรมและพูดคุยกันอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยยอมรับความไม่พร้อมที่จะเปิดใจ หากแต่ใช้เวลาในการเรียนรู้ชีวิตของกันและกันมากขึ้น ว่ามีที่ไปที่มาอย่างไร พร้อมๆ กับฝึกทักษะการทำความเข้าใจอารมณ์ในรูปแบบต่างๆ ทั้งบวกและลบ สิ่งมหัศจรรย์ที่เกิดขึ้น คือผู้คนค่อยๆ เกิดความรู้สึกไว้วางใจกระบวนการมากขึ้น และกล้าพูดถึงสิ่งที่พวกเขาห่วงใยและใส่ใจจริงๆ มันทำให้หลายคนรู้สึกได้ถึงความหวังที่จะเห็นความเข้าอกเข้าใจเกิดขึ้นในที่สุด หากการหันหน้าเข้าหากันดำเนินไปอย่างใส่ใจกับความเป็นไปของทุกคน อย่างให้เกียรติและเห็นคุณค่าอย่างแท้จริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการนี้ไม่ปิดกั้นและหันหน้าหนีความเจ็บปวดหรือความทุกข์ที่อาจแสดงออกทางอารมณ์อย่างรุนแรงได้

เมื่อแต่ละคนได้ร่วมกันมองลึกลงไปและรับฟังอย่างเปิดกว้าง เราจะค้นพบว่าในหลายๆ เรื่อง เราต่างให้คุณค่าหรือต้องการคล้ายๆ กัน เช่น ต้องการความก้าวหน้า ความมั่นคงและความสุขในการทำงาน และที่ลึกลงไปอีกคือต้องการมีคุณค่าและการยอมรับจากสังคม รวมทั้งในใจของแต่ละ คนยังมีสิ่งที่พวกเขา “ใส่ใจ”

ดังที่ มาร์กาเร็ต วีทลีย์ นักเขียนและนักปฏิบัติด้านองค์กรที่มีชีวิต ได้กล่าววลีอันเรียบง่ายว่า “หากเราหันหน้าเข้าหากันเพื่อเรียนรู้และค้นพบว่าสิ่งที่แต่ละคนใส่ใจคืออะไร เมื่อนั้นพลังของการเปลี่ยนแปลงและความร่วมไม้ร่วมมือก็จะเกิดขึ้น” หากเราได้มาเข้าใจกันและกันผ่านการพูดคุย และรับฟังอย่างลึกซึ้งก่อนการแก้ปัญหาใดๆ อย่างถ้วนถี่ โอกาสที่องค์กรจะร่วมกันคิดและหาทางออกร่วมกันย่อมเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ แต่จะทำอย่างนี้ได้เราจำต้องพัฒนาความกล้าหาญและใจที่เปิดกว้างในการรับรู้อารมณ์ลบที่อยู่เบื้องหลังอาการติดขัดทั้งหลายภายในองค์กร

แต่น่าเห็นใจที่เงื่อนไขการทำงานในองค์กรส่วนใหญ่ที่เอา “งาน” และ “ตัวชี้วัด” รวมถึง “มาตรฐานและกฎเกณฑ์” ต่างๆ เป็นตัวตั้ง มักไม่ให้เวลาใส่ใจกับ “ความรู้สึกและคุณค่า” ของสมาชิกมากพอ ผู้คนจึงอาจจะเกิดความรู้สึกเหนื่อยล้า ท้อ เบื่อเซ็ง และขาดแรงบันดาลใจในการทำงาน

การแก้ปัญหาองค์กรเชิงรูปธรรมที่มุ่งเน้นการออกแบบ การจัดการระบบ การวางโครงสร้าง การทำงาน การสร้างข้อตกลงและนโยบายที่มุ่งบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุด เป็นเรื่องที่จำเป็น แต่หากปราศจากการรับรู้และทำความเข้าใจกับมุมมอง ความรู้สึกนึกคิดและความต้องการที่ผู้คนทั้งหลายมีต่องานที่ตัวเองทำและต่อองค์กร การขับเคลื่อนงานก็จะเป็นไปอย่างแกนๆ เพราะใช้พลังไปกับการตรวจสอบ ควบคุมและติดตามการทำงานจนหมด ทำนองว่าเมื่อระบบเป็นใหญ่ ใจเป็นรอง เราทั้งผองต่างก็กลายเป็นเครื่องจักรกลที่ไร้ชีพ

หากมองจากมุมของกระบวนการจิตวิทยากลุ่ม องค์กรเปรียบเสมือนระบบนิเวศ สมาชิกทุกคนต่างเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศเดียวกัน เสียงของทุกคนล้วนมีความหมายที่สะท้อนถึงความจริงของแต่ละฝ่ายแต่ละคน เราจำต้องพัฒนาสมรรถนะร่วมในการรับฟังและทำความเข้าใจกับเสียงทุกเสียงของระบบนิเวศ หากขาดเสียงใดเสียงหนึ่งไป การรับรู้จะขาดพร่องและขัดแย้ง

ความขัดแย้งมักไม่ได้เกิดขึ้นด้วยเจตนาของใคร และไม่ได้เกิดจากความแตกต่าง เราแตกต่างกันได้แต่ไม่จำเป็นต้องขัดแย้ง หรือเราอาจขัดแย้งกันได้แต่ไม่จำต้องรู้สึกแย่ต่อกัน โดยความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในระดับของความคิด ทัศนคติ และวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน

ความขัดแย้งปลุกเราให้ตื่นจากความไม่รู้ หลับไหล และการดำเนินชีวิตที่สะดวกสบาย แต่ส่งผลให้เกิดความทุกข์ร้อนแก่ผู้อื่นอย่างไม่เจตนา โดยกระตุ้นให้เราเรียนรู้ ทำความเข้าใจกับสิ่งที่เราอาจไม่สบอารมณ์ ปฏิเสธ หรือหลีกหนีทั้งภายนอกและภายในตัวเอง

ความขัดแย้งคือของขวัญที่ห่อด้วยไฟร้อน หากเรากล้าแกะห่อของขวัญนี้ออกมาดู เราจะพบกับความงดงามของสิ่งที่อยู่ภายใน เราอาจจะพบใจของกันและกันที่ต้องหุ้มห่อหรือปกป้องปิดบังอย่างเหนื่อยหน่ายและหวาดกลัว เพียงแต่กลับมาทำงานกับตัวเอง เพื่อทำความเข้าใจสิ่งที่เราเชื่อและห่วงใย รวมทั้งเปิดใจรับฟังรับรู้ความเป็นไปในชีวิตของผู้อื่นให้มากขึ้น