นักการเมือง จิตวิญญาณ และจิตสำนึกประชาธิปไตย

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 12 กรกฎาคม 2557

ทุกองค์กรที่มีระบบการบริหารจัดการแบบมีลำดับชั้นความแตกต่างของอำนาจ ซึ่งก่อให้เกิดกลุ่มผู้มีอำนาจมากกว่า (ผู้เป็นใหญ่ หรือ Majority) และผู้มีอำนาจน้อยกว่า (Minority) ที่อาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างหรือแสดงความรู้สึกในการทำงานได้อย่างเปิดเผยเต็มที่ ราวกับมีสิ่งที่หลอกหลอนอยู่ในบรรยากาศการทำงาน ซึ่งในทฤษฎีจิตวิทยากระบวนการ (Process-oriented Psychology) เรียกบทบาทดังกล่าวว่า ผี (Ghost roles) ที่ก่อให้เกิดเสียงผี สะท้อนมุมมองหรือคำวิพากษ์วิจารณ์ซึ่งพนักงานมีต่อการบริหารงานของผู้บริหารในองค์กร แต่รู้สึกว่าไม่ปลอดภัยที่จะพูดในที่ประชุมเพราะกลัวจะเป็นภัยกับตัวเอง เสียงผีเหล่านี้ล้วนมีข้อมูลที่อาจเป็นประโยชน์ต่อการบริหารจัดการในองค์กร เพราะเป็นฟีดแบ็คที่ทีมบริหารพึงได้รับ แต่หากไม่มีเวทีหรือกระบวนการมีส่วนร่วม เสียงผีเหล่านี้ก็จะดังขึ้นตามกลุ่มย่อย ห้องน้ำ ห้องอาหาร ยกเว้นเวทีประชุม

เสียงที่ดูเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ เราอาจรับรู้หรือได้ยินมาบ้าง แต่เลือกที่จะละเลยเพราะถือว่าไม่สำคัญ ไม่เกี่ยวกับ “เรา” หรือไม่มีประโยชน์ต่อการบรรลุเป้าหมายงาน กระบวนการผลักไสออกไปอย่างตั้งใจหรือไม่ตั้งใจนี้เรียกว่า การกีดกัน (marginalization) แต่หากเป็นเรื่องสำคัญ เรื่องที่เราผลักออกก็มักจะวนเวียนกลับมาร้องเรียกให้เราใส่ใจจนได้ หากอยู่ในรูปแบบที่อาจจะรับได้ยากขึ้น เช่น ถ้าเราเป็นคนจริงจังมาก ทำงานอย่างเต็มที่ เราก็อาจจะผลักไสความต้องการด้านสุขภาพและความใกล้ชิดกับครอบครัวให้ห่างออกไปจากศูนย์กลางชีวิต และคิดว่า “ไม่มีปัญหาอะไร” แต่อนิจจา หลายคู่ต้องประสบกับความแตกแยกเพราะเราไม่รับรู้สัญญาณเล็กๆ ที่เรียกว่าเป็นสัญญาณซ้อน (Double signals) ซึ่งเป็นช่องทางการสื่อสารที่มักไม่ตั้งใจ (unintentional communication) แต่กลับมีความหมายแฝงอยู่อย่างน่าค้นหา

อย่างเช่น ในองค์กรใดๆ ที่ทุกอย่างอาจจะดูราบรื่น ผู้คนทำงานไปอย่างปกติ ผู้บริหารอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่ใส่ใจอาการเบื่อหน่าย ท้อแท้ ทำงานไปวันๆ ไม่ค่อยมีความกระตือรือร้นเวลามีโครงการใหม่ๆ หรือเกี่ยงกันของคนทำงาน แต่มองว่าพนักงานเหล่านี้ “มีปัญหาเชิงทัศนคติ” และต้องอบรมเพื่อ “ฟื้นฟูจิตใจ” หรือ “ปรับทัศนคติให้เหมาะสม” เพื่อให้เกิดความคิดเชิงบวกต่อการทำงานให้เต็มที่มากขึ้น แต่กลับมองไม่เห็นว่าอาการเหล่านี้เป็นผลพวงของการขาดการมีส่วนร่วมจากระดับฐานราก เพราะมีแต่สั่งลงมาให้ทำนั่นทำนี่ ไม่เคยเปิดเวทีรับฟังความรู้สึกนึกคิดของคนทำงาน

ตัวอย่างการพัฒนาด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตรวมผ่านระบบการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยตัวเอง (TPM: Total Preventive Maintenance) ขององค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องดีอย่างยิ่งหากมีการทำกันทั้งองค์กร แต่เมื่อเราจัดเวลารับฟังเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ภายใต้หัวข้อ "TPM ยาขมหรือขนมหวาน" เราจะได้ยินเสียงจากทั้งสองฝั่ง บ้างบอกว่าเป็นขนมหวานเพราะสภาพแวดล้อมสะอาด สะดวก และปลอดภัยขึ้น สะดวกในการดูแลรักษาเครื่องจักร และยังได้ค่าแรงนอกเวลาด้วย ในขณะที่อีกฝั่งรู้สึกว่าโครงการเป็นเรื่องที่ดี แต่หัวหน้างานไม่ได้อธิบายว่าทำไมถึงอยากให้ทำ หรือมีกระบวนการทำอย่างไร มีแต่สั่งว่าอยากได้แบบไหน หรือบางทีมาทำงานในโครงการนี้ แต่กลับถูกมองว่า “มาทำอะไร” ​ราวกับไม่เข้าใจหรือไม่เห็นความสำคัญจริงๆ ทำให้รู้สึกเบื่อหน่าย ไม่อยากทำ บางทีคนทำงานอยากเสนอแนวคิดแต่ก็ไม่ได้รับการรับฟังหรือสนับสนุน อีกทั้งยังไม่ค่อยได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานข้างเคียง เพราะต่างฝ่ายต่างมีเรื่องต้องทำของตัวเองอยู่แล้ว เป็นต้น

โชคดีที่ผู้บริหารได้มีการตระเตรียมตัวเองเพื่อเปิดใจรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน และไม่ได้มองว่าเสียงเหล่านี้มาจากอคติหรือทัศนคติด้านลบ แต่เป็นผลมาจากการขับเคลื่อนโครงการดังกล่าวโดยขาดการสร้างกระบวนการทำความเข้าใจถึงหัวใจและเป้าหมายของโครงการ และขาดการส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นมาตั้งแต่ต้น “เรารู้ว่าเราต้องการอะไร ผมเชื่อว่าเรามีความรู้มากพอที่จะทำมัน แต่ที่เราไม่รู้คือพนักงานที่อยู่ในระดับปฏิบัติการมีความรู้สึกนึกคิดอย่างไร ผมอยากจะลองรับฟังเสียงพวกเขาดู เพราะอย่างไรเสียบริษัทของเราก็ต้องไปในทิศทางนี้แน่ๆ แต่ผมอยากให้ไปข้างหน้าอย่างเต็มอกเต็มใจ อย่างเข้าใจกัน”​

ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งกล่าวกับผมว่า ได้ผลลัพธ์ดีกว่าที่คิด เพราะเมื่อมีการพูดคุยกันแล้ว ทำให้รู้ว่าผู้คนไม่ได้ต่อต้านโครงการดังกล่าว ตรงกันข้ามกลับมีใจอยากทำให้สัมฤทธิ์ผล เพราะรู้ว่าเป็นประโยชน์ต่องานของตัวเองและองค์กร “ตอนแรกผมนึกว่าจะออกมาแรงกว่านี้” เขาคิดอย่างนั้น แน่นอนว่าหากไม่มีการพูดคุยกันอย่างเปิดเผย เรื่องเหล่านี้อาจจะมีการพูดคุยกันนอกวงประชุม เป็นเสียงที่พูดถึง TPM อย่างไม่พอใจในฐานะผีตัวหนึ่ง ซึ่งอาจทวีความรุนแรงขึ้นจนกลายเป็นแรงต้านที่ฉุดรั้งโครงการดีๆ ไม่ให้ไปถึงไหน

ดังนั้น ดูเหมือนว่าในกรณีแบบนี้ คนที่ต้องปรับทัศนคติก่อนใครคือผู้บริหารนั่นเอง และตั้งคำถามกับตัวเองว่า ได้สร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อให้เกิดการพูดคุยและการมีส่วนร่วมมากพอ โดยเฉพาะการเปิดรับฟังเสียงที่เรา “ไม่อยากได้ยิน” หรือรู้สึกขัดข้อง กวนใจ หรืออาจจะรู้สึก (ตัดสิน) ว่าเป็นพวกเหลือขอ เด็กหลังห้อง พวกมีปัญหาเชิงทัศนคติในการทำงาน ซึ่งเป็นกระบวนการผลักไสละเลยอย่างไม่รู้ตัว (marginalization)

การรับฟังปัญหาอย่างเต็มที่ จะนำไปสู่กระบวนการแก้ไขและการร้องขอจากกันและกัน ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีชีวิตชีวาไม่แพ้กัน เพราะการร้องขอ (request) เป็นทักษะการสื่อสารอย่างหนึ่งที่องค์กรทั่วไปขาด เพราะส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการขอร้องที่ไม่ชัดเจน หรือใช้การเรียกร้องแทน เพราะไม่สนใจว่าอีกฝ่ายจะติดขัดอะไรเสียมากกว่า แต่หัวใจของการร้องขอ จำต้องสื่อสารความต้องการลึกๆ ของเรา และพร้อมเปิดใจรับฟังว่าอีกฝ่ายมีความคิดเห็นหรือข้อจำกัดอย่างไร การร้องขอที่ดีจะทำให้เราเข้าใจความรู้สึกของกันและกัน และค้นหาทางออกที่จะตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย รวมถึงทักษะการให้ฟีดแบ็คที่ไม่ใช่การกล่าวโทษ ตำหนิต่อว่าให้เป็นฝ่ายผิด ซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดความบาดหมางหรือบาดเจ็บในใจ เกิดแผลในความสัมพันธ์อีกด้วย

เมื่อผมให้ผู้เข้าร่วมฝึกการร้องขอและเชื้อเชิญคนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาพูดคุยกัน ห้องประชุมก็กลายเป็นวงสนทนาที่ประสานเสียงกันได้อย่างมีชีวิตชีวา คนที่ถูกร้องขอรู้สึกว่าได้รับเกียรติ ได้รับคุณค่า มีทางเลือกที่จะเสนอทางออกต่างๆ อย่างเหมาะสม ทำให้ปัญหาทางเทคนิคบางเรื่องที่ไม่ได้รับการแก้ไขมานานนับสิบปี เพราะติดปัญหาการสื่อสารแบบต่างฝ่ายต่างเรียกร้องหรือโยนความรับผิดชอบให้อีกฝ่ายเรื่อยมา แต่เพียงแค่เปลี่ยนทัศนคติและวิธีการพูดคุยก็ช่วยให้สามารถค้นพบทางแก้ไขได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจ ซึ่งทำให้ผมยิ่งตระหนักถึงความจริงที่ว่า เราไม่ได้อับจนปัญญาหรือความรู้สึกแต่อย่างใด แต่ที่เราขาดคือความเข้าใจในกันและกัน และขาดศิลปะสำคัญในการ “คิดร่วมกัน” เพื่อสร้างสรรค์ปัญญาร่วมเสียมากกว่า ซึ่งรวมถึงการเห็นคุณค่าของ “เสียงผี” ในองค์กรที่จะให้ข้อมูลสำคัญในการพัฒนาองค์กร