รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย โอม รัตนกาญจน์
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 20 ธันวาคม 2557

ช่วงที่ผ่านมา ผมได้ถูกขอความช่วยเหลือให้เป็นที่ปรึกษาองค์กรแห่งหนึ่งที่กำลังประสบปัญหาความขัดแย้งและวิกฤติครั้งสำคัญ หลังจากผู้บริหารได้ตัดสินใจปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ แต่พนักงานระดับผู้จัดการรวมถึงระดับล่างไม่เข้าใจ เกิดเป็นประเด็นวิพากษ์วิจารณ์ และเกิดคำถามมากมายเกี่ยวกับความโปร่งใสในกระบวนการตัดสินใจ จนกลายเป็นเรื่องความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารและพนักงาน สุดท้ายเกิดการประท้วง ตามมาด้วยการลาออกของพนักงานอีกหลายคน ทุกคนในองค์กรล้วนตกอยู่ในความทุกข์ ท้อและสิ้นหวังกับวิกฤติองค์กรในครั้งนี้ มองไม่เห็นทางออก


น่าสนใจว่า องค์กรส่วนใหญ่ในเมืองไทย เวลาประสบกับปัญหาเช่นนี้มักจะมีวิธีแก้ปัญหาอยู่ไม่กี่อย่าง เครื่องมือที่ผู้บริหารรวมถึงแผนกพัฒนาบุคลากร (HRD/OD) นิยมอย่างหนึ่งคือ การจัดอบรม โดยหวังว่าปัญหาทุกอย่างจะดีขึ้นหาก “พนักงานเปลี่ยน” โดยส่งพนักงานไปเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาองค์กรที่ต้องเผชิญ เช่น การสร้างทีม การสื่อสาร หรือการจัดการความขัดแย้ง และหวังว่าพนักงานจะกลับมาจัดการทีมงานตัวเอง ช่วยแก้ปัญหาให้กับองค์กร แต่สุดท้ายแล้ว พนักงานส่วนใหญ่เมื่อกลับไปก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขอะไรได้ เพราะทักษะและปัญญาปฏิบัติที่ใช้งานได้จริงๆนั้น ไม่อาจเรียนรู้ได้ในเวลาเพียงแค่สองสามวัน รวมถึงพวกเขาเองก็ตกอยู่ในปมความขัดแย้ง และปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างยากที่จะแก้ไขเปลี่ยนแปลงอะไรด้วยตัวเองได้

หากจะเล่าให้เห็นภาพ แทนที่จะจัดอบรมตามที่องค์กรร้องขอ สิ่งที่ผมทำเป็นอย่างแรกคือ การรับฟังปัญหาและมุมมองต่อความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากพนักงานและผู้บริหาร จากการฟังทุกๆ ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ผมเริ่มประติดประต่อเรื่องราวและวิเคราะห์ปัญหาในมุมมองเชิงระบบว่า รากเหง้าสำคัญอย่างหนึ่งของวิกฤติคือ ปัญหาเรื่องสถานะเชิงอำนาจในการตัดสินใจและการสื่อสารของผู้บริหาร (Rank) ที่มีแนวโน้มกดทับ ไม่มีพื้นที่ให้ผู้คนได้แสดงความคิดเห็นต่อการตัดสินใจของผู้นำในการเปลี่ยนแปลงองค์กร อีกทั้งผู้นำยังขาดสัมพันธภาพ (connection) กับผู้จัดการและพนักงาน ทำให้ไม่สามารถสร้างความไว้วางใจ (trust) ต่อคนในองค์กรได้ มีเพียงความสัมพันธ์เชิงอำนาจตามสายบังคับบัญชา ซึ่งไม่เพียงพอต่อการได้ใจคนทำงานในภาวะวิกฤติเช่นนี้

สรุปแล้ว สิ่งที่ผมจะเข้าไปทำ คือการทำกระบวนการปรับจูนความสัมพันธ์และสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารและพนักงาน เพื่อเปิดพื้นที่การสื่อสารและวงจรฟีดแบ็คที่สมบูรณ์ให้กับองค์กร โดยเฉพาะฟีดแบ็คจากระดับล่างสู่ผู้บริหารระดับบน รวมถึงการทำงานกับผู้นำเพื่อให้เขาตระหนักรู้ถึงท่าทีการสื่อสารและการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจกับลูกน้อง แต่กลับบั่นทอนความสัมพันธ์และความไว้วางใจจากผู้คนในองค์กร

สิ่งที่ท้าทายที่สุดสำหรับผมในกระบวนการนี้คือ การต้องเข้าไปโค้ชหรือช่วยผู้บริหารระดับสูงสุดท่านหนึ่งในการคลี่คลายปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ด้วยบุคลิกที่น่าเกรงขามเหมือนอาจารย์ฝ่ายปกครอง ความเป็นผู้อาวุโส และเปี่ยมไปด้วยประสบการณ์ในธุรกิจมาอย่างโชกโชนกว่าใคร ทุกคนเคารพ เกรงใจ เพียงแค่ท่านเดินเข้าห้องประชุม ทุกคนจะเงียบด้วยความยำเกรง เมื่อท่านแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม ถึงแม้บางคนจะไม่เห็นด้วย แต่ก็ยากที่จะแสดงความคิดต่าง บ่อยครั้งที่ท่านตัดบทลูกน้องที่กำลังนำเสนองาน ตามด้วยการสอนและชี้แนะให้ปรับปรุงแบบตรงไปตรงมา แม้จะด้วยเจตนาดีที่หวังให้ทุกคนเรียนรู้และเติบโต แต่กระนั้นก็ตาม การประชุมหลายครั้งจบลงด้วยความเงียบ บรรยากาศอึมครึม ผู้คนก้มหน้า และเดินออกจากห้องไป กลายเป็นเสียงบ่นนอกห้องประชุมว่า "ผู้บริหารไม่รับฟัง"

พูดตามตรง เมื่อผมนัดคุยกับผู้บริหารท่านนี้ครั้งแรก ผมรู้สึกเกร็งไม่ต่างจากพนักงานคนอื่นๆ ด้วยบุคลิกที่มั่นใจ แข็งแกร่งราวหินผา ผมรู้สึกว่าตัวเองทำได้อย่างมากเพียงรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากมุมมองของเขา ทั้งที่วันนั้นผมเตรียมแนวทางมามากมายที่จะช่วยแก้ปัญหาวิกฤติครั้งนี้ โดยเฉพาะการให้แนวทางที่จะเปิดใจและรับผิดชอบปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อกู้วิกฤติศรัทธาอย่างเร่งด่วน แต่ดูเหมือนสิ่งที่ผมพยายามทั้งหมดดูเหมือนจะไม่สามารถผ่านทะลุชุดเกราะเข้าไปในหัวใจของนักรบผู้นี้ได้

ผมกลับมานั่งทบทวนว่ามีอะไรที่ตัวเองขาดหรือหลงลืมไปบ้าง ผมพบว่าการที่ผมจะโค้ชผู้บริหารผู้แข็งแกร่งราวกับนักรบท่านนี้ให้เปิดใจและกล้าเปราะบางกับพนักงานได้ มิอาจเกิดขึ้นได้เพียงแค่ผมแนะนำหรือให้แนวทางเขาไปทำ แต่ผมต้องกล้า model หรือเป็นสิ่งนั้นกับเขาก่อน ผมต้องกล้าเปิดเผยความเปราะบางของตัวเองต่อความสัมพันธ์ที่ผมมีกับเขา และพัฒนาสิ่งนี้เพื่อสร้างความไว้วางใจระหว่างผมกับเขาให้เกิดขึ้นนั่นเอง นี่คือกุญแจสำคัญของเรื่องราวทั้งหมด

Patrick Lencioni กูรูด้านบริหารองค์กรและผู้เขียนหนังสือ The Five Dysfunctions of a Team หรือ ความพิการ ๕ ประการของทีม ได้กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า "การขาดความไว้วางใจในทีมงานนั้น เป็นผลมาจากการที่ผู้นำและสมาชิกในทีม ไม่กล้าเปิดเผยความเปราะบางของตนในทีม ความเปราะบาง (Vulnerability) ในที่นี้หมายถึงการที่สมาชิกในทีมแต่ละคนสามารถเปิดใจได้ว่า ตนก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหา กล้ารับผิดชอบต่อความล้มเหลวหรือจุดอ่อนของตนได้ กล้าขอโทษในสิ่งที่ทำผิดพลาด กล้าขอคำแนะนำ และความช่วยเหลือในสิ่งที่ตนไม่รู้ หรือไม่สามารถทำได้ โดยไม่กลัวเสียหน้า หรือถูกมองว่าไร้ความสามารถ

เขาเรียกสิ่งนี้ว่า ความไว้วางใจซึ่งมีรากฐานจากความกล้าเปราะบาง (Vulnerability-Based Trust) ซึ่งเป็นบันไดขั้นแรกที่สำคัญยิ่งยวดสู่การสร้างทีม ผู้นำหรือหัวหน้าทีมจะต้องกล้าเสี่ยงเป็นแบบอย่างก่อน ต้องกล้าเปิดใจก่อน แล้วลูกน้องก็จะกล้าเปิดตาม จากนั้น ความรู้สึกปลอดภัยและความไว้วางใจในทีมก็จะเริ่มเกิดขึ้น - ผมได้แบ่งปันเรื่องนี้ให้กับผู้บริหารและผู้นำทุกคนเช่นกัน

สัปดาห์ต่อมา เมื่อผมนัดพูดคุยและโค้ชให้กับผู้บริหารท่านนี้อีกครั้ง ผมเลือกที่จะเปิดใจและกล้าเผยความเปราะบางที่ผมมีต่อเขาว่า “คุณชาติชายครับ (นามสมมุติ) ผมอยากจะเปิดใจว่า งานนี้ผมมีความกังวลไม่น้อย ในฐานะที่เข้ามาเป็นที่ปรึกษาและโค้ชให้กับผู้บริหารในวิกฤติองค์กรครั้งนี้ ผมรู้ว่าคุณชาติชายเองก็อาจจะมีคำถามและไม่แน่ใจว่า การที่ผมเข้ามาฟังปัญหาที่นี่ เพียงไม่กี่อาทิตย์จะไปเข้าใจหรือช่วยแก้ปัญหาให้องค์กรได้อย่างไร ทั้งอายุและประสบการณ์ทางธุรกิจของผมเทียบกับคุณชาติชายไม่ได้เลย …ส่วนตัวแล้ว หลังจากที่ได้รู้จักคุณชาติชาย ผมอยากจะบอกว่า ผมเคารพและชื่นชมในสิ่งที่คุณชาติชายเป็น และได้นำองค์กรผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายสิบปีจนถึงทุกวันนี้ ส่วนตัวผม ที่ทำงานนี้มาหลายปีก็เพราะมีความเชื่อและศรัทธาว่า หากเราเปิดรับฟังและให้คุณค่ากับทุกเสียง ถึงที่สุดแล้วเราจะค้นพบว่าทุกเสียงนั้นจะนำมุมมองและสติปัญญาที่เป็นประโยชน์กับระบบใหญ่ทั้งหมดเช่นกัน” ท่าทีของเขาเริ่มเปลี่ยน จากเดิมที่ดูเหมือนตั้งการ์ดและอึดอัดไม่อยากฟังนัก กลับมีรอยยิ้มและเสียงหัวเราะดังขึ้นอย่างน่าแปลกใจ พร้อมกับบอกว่า “ตอนแรกผมก็คิดอย่างนั้น ผมยอมรับ แต่ผมชอบที่คุณพูดเมื่อกี้นะ มันจริงใจดี ผมรู้สึกได้ ถึงจุดนี้ บอกตามตรง ผมว่าคุณได้ช่วยองค์กรเราไม่น้อย เพราะพนักงานเขากล้าพูดเรื่องปัญหากับคุณ แต่ไม่กล้าพูดกับผม และอันนี้คือสิ่งที่ผมอยากฟัง ผมอยากรู้ว่าจริงๆ แล้วพวกเขาคิดอย่างไร” คุณชาติชายหยิบปากกาเตรียมพร้อมจดดัวยท่าทีจริงจัง จากนั้น ผมจึงสะท้อนปัญหาหลายเรื่องที่ได้รับฟังจากพนักงานให้เขาฟังอย่างตรงไปตรงมา

จากนั้น มาถึงจุดสำคัญ เพื่อที่จะลงลึกมากขึ้นและเข้าไปในหัวใจของเขา ผมได้ถามคุณชาติชายว่า “กับวิกฤติครั้งนี้ คุณชาติชายรู้สึกอย่างไรบ้างข้างใน มันมีด้านที่เรารู้สึกเปราะบางบ้างไหม” เขานิ่งไปชั่วครู่ และตอบว่า “มีสิ แต่ผมไม่เคยบอกใคร ถ้าพูดแบบไม่อาย กับเรื่องนี้ ผมเครียด กลัว และกังวลมาก ถึงกับนอนไม่หลับและคิดอยากลาออกทีเดียว ผมไม่คิดว่าเรื่องแบบนี้จะเกิดขึ้นกับผมได้ และผมก็คิดว่าตัวเองมีส่วนในปัญหาครั้งนี้ไม่น้อย” เขาพูดด้วยน้ำเสียงและแววตาที่ดูเศร้าต่อสิ่งที่เกิดขึ้น ผมรู้สึกได้เลยว่า เขาได้เข้าไปสัมผัสและกล้าเปิดด้านที่เปราะบางของตัวเองแล้ว ผมจึงถามต่อว่า “ถึงที่สุดแล้ว คุณชาติชายแคร์อะไร” เขาเงียบไปครู่หนึ่ง แล้วตอบว่า “สิ่งที่ผมแคร์ที่สุดคือ ความรู้สึกของคนในองค์กร ไม่รู้ว่าเขาจะมีความสุขอยู่ไหมในการทำงานที่นี่ ผมอยากให้เขาทำงานอย่างมีความสุข เป็นเหมือนบ้านหลังที่สองของพวกเขา” ผมสัมผัสได้ถึงแววตาและท่าทีที่อ่อนโยนของเขาอย่างที่ไม่เคยเห็นมาก่อน ผมบอกว่า “ผมว่าคุณชาติชายพร้อมแล้วที่จะสื่อสารเปิดใจ และกล้าเปราะบางกับลูกน้องในภาวะวิกฤติเช่นนี้ และผมเชื่อว่าสิ่งที่คุณชาติชายกล้าเปิดกับผมเมื่อสักครู่ จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญในการสร้างความไว้วางใจท่ามกลางวิกฤติครั้งนี้ให้กับองค์กร” สัปดาห์ถัดมา ในการพูดคุยครั้งสำคัญระหว่างผู้บริหารและพนักงาน คุณชาติชายก็ได้เปิดใจ กล้าเผยความเปราะบางของตัวเองในจุดยืนของผู้นำ และรับฟังความรู้สึกของคนในทีมได้อย่างจริงใจ และเขาก็สามารถนำพาให้องค์กรผ่านพ้นวิกฤติไปได้ในที่สุด... ความไว้วางใจจะเกิดขึ้น เมื่อผู้นำกล้าเปราะบาง