กรกฎาคม 2014

เสียหน้าไม่ได้...ก็เรียนรู้ไม่ได้



โดย ศรชัย ฉัตรวิริยะชัย
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 26 กรกฎาคม 2557

กระแสเรื่องโค้ชเทควันโดชาวเกาหลีกับนักกีฬาสาว ทำให้ผมย้อนนึกไปถึงประสบการณ์ส่วนตัว มีครั้งหนึ่งผมไปทำกระบวนการอบรมละครให้กับกลุ่มเยาวชนที่จังหวัดแห่งหนึ่ง ผมได้เชิญน้องผู้หญิงซึ่งเป็นกระบวนกรฝึกหัด เธอเพิ่งเริ่มเข้าวงการได้ไม่นานและตอบรับคำเชิญของผม นัยยะคือการหาประสบการณ์เพิ่มเติม

ในครั้งนั้น หลังจากทำกระบวนการไปได้เพียงวันเดียว ผมรู้สึกได้ถึงแรงต่อต้านและการไม่ให้ความร่วมมือ โดยเธอปฏิเสธที่จะเข้าร่วมในการเตรียมการ หมายถึงเธอไม่ได้ร่วมพูดคุยเพื่อวางแผนงานโดยอ้างว่าติดงาน เป็นที่รู้กันว่าการทำงานอบรมในเชิงจิตตปัญญานั้น การ “วางแผนงาน” ไม่ได้หมายถึงการวางแผนอย่างเป็นทางการแบบในวงการธุรกิจหรือราชการ แต่เป็นการบรรสานปรับคลื่นใจให้สอดคล้องกันรับรู้จังหวะชีวิตของกันและกัน เพื่อที่จะ “เต้นรำ” ไปได้ในจังหวะที่ต่างฝ่ายต่างสามารถไว้เนื้อเชื่อใจกันได้

มันเป็นศิลปะของการทำกระบวนการ...

อ่านต่อ »

ผู้นำร่วม ผู้นำแห่งอนาคต



โดย ชลนภา อนุกูล
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 19 กรกฎาคม 2557

คนอย่างขงจื๊อ เจ้าชายสิทธัตถะ คานธี เนลสัน แมนเดลา ก็ล้วนแล้วแต่เป็นคนธรรมดาเหมือนอย่างเรา-เราท่าน-ท่าน แต่ทำไมผู้คนเหล่านี้จึงได้รับการยอมรับ มีผู้คนจำนวนมากให้ความเคารพศรัทธาเชื่อถือ และถือเป็นแบบอย่างของแรงบันดาลใจที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง?

เมล็ดพันธุ์แห่งภาวะผู้นำก็คงเหมือนกับเมล็ดพันธุ์แห่งพุทธะ ซึ่งถ้าหากเราเชื่อว่าเมล็ดพันธุ์เหล่านี้อยู่ในตัวของทุกคนอยู่แล้ว และสามารถบ่มเพาะให้เติบโตขึ้นมาได้ ทุกคนก็ย่อมเป็นผู้นำได้ เหมือนกับที่ทุกคนสามารถบรรลุความเป็นพุทธะได้

กระนั้น ท่านทะไลลามะก็เคยกล่าวว่า แม้ว่าตัวท่านเองจะเชื่อว่าตนเองเป็นการกลับชาติมาเกิดใหม่ของทะไลลามะองค์ก่อนหน้า แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าท่านเกิดมาแล้วท่านจะรู้เรื่องพระไตรปิฎก พระคัมภีร์ หรือเนื้อหาทางพุทธศาสนาเลย ท่านก็ต้องหัดอ่านหัดเขียนหัดท่องตำราอย่างหนักเหมือนกัน เพียงแต่อาจจะใช้เวลาน้อยกว่าคนอื่นและเรียนเร็วกว่าคนอื่นเท่านั้นเอง

กระทั่งกรณีจีนกับทิเบต ที่ทำให้ท่านต้องระเห็จออกมาจากบ้านเกิด และรับทราบเรื่องทารุณกรรมที่คนทิเบตถูกกระทำอย่างต่อเนื่อง ท่านก็บอกว่า การฝึกฝนการให้อภัยไม่ใช่เรื่องง่ายเลย และใช้เวลาเป็นสิบปี และท่านเองก็ไม่เคยบอกว่าการบรรลุธรรมเป็นเรื่องง่ายหรือทำได้ในระยะเวลาอันสั้น และทุกวันนี้แม้จะมีภารกิจ ก็ยังต้องนั่งสมาธิภาวนาศึกษาพระคัมภีร์รวมแล้วไม่ต่ำกว่าวันละ ๖ ชั่วโมง

ดังนั้นเอง แม้ว่าทุกคนจะมีศักยภาพในการเป็นผู้นำ แต่หากปราศจากการฝึกฝนปฏิบัติ เมล็ดพันธุ์แห่งภาวะผู้นำก็ยากที่จะเติบโต

แล้ว “ผู้นำตามธรรมชาติ” ล่ะ? – ผู้นำตามธรรมชาติก็ฝึกฝนตนเองผ่านปฏิบัติการต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวการณ์ที่เผชิญหน้ากับปัญหาและต้องมีการตัดสินใจ และวิกฤติก็เป็นเครื่องมือทดสอบสำคัญ บางคนสอบผ่าน บางคนสอบตก และสำหรับผู้นำที่มีศักยภาพในการเรียนรู้ เขา/เธอก็ยังเรียนรู้ได้แม้ในความล้มเหลวผิดพลาดนั้น ผู้นำตามธรรมชาติเป็นเครื่องยืนยันว่า ภาวะผู้นำไม่ได้เกิดจากการเข้าห้องเรียนหรือต้องเข้าฝึกอบรมหลักสูตรนั้นได้ประกาศนียบัตรนี้ หากเป็นกระบวนการฝึกฝนเรียนรู้

การประสบความสำเร็จไม่ใช่สิ่งเดียวกันกับการเป็นผู้นำ เพราะคนที่ประสบความสำเร็จในการเรียน/การงาน/ครอบครัวแต่ไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลง/แรงบันดาลใจให้กับใคร ก็เป็นเพียงคนที่ประสบความสำเร็จ และถ้าถือว่าความมั่งคั่งทางสังคมเป็นเกณฑ์วัดความสำเร็จ คนอย่างขงจื๊อ เจ้าชายสิทธัตถะ คานธี เนลสัน แมนเดลาต้องถือว่าเป็นคนที่ประสบความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง

โดยนัยยะนี้ คนที่จบการศึกษาสูง-สูง คนที่มีรายได้มาก-มาก คนที่มีชื่อเสียง คนที่มีตำแหน่งการงานหรือยศถาบรรดาศักดิ์ หรือคนที่อยู่ในตำแหน่งผู้บริหาร จึงไม่ใช่ผู้นำเสมอไป


แต่การเป็นผู้นำก็ไม่ใช่เป็นสิ่งเดียวกันกับการเป็นขงจื๊อ สิทธัตถะ คานธี เนลสัน แมนเดลา – สิ่งที่ผู้นำที่ยิ่งใหญ่เหล่านี้มีร่วมกันในเบื้องต้นคือ การเป็นนายของตนเอง สามารถนำพาชีวิตตนเองให้อยู่ในครรลองที่ถูกต้อง ตั้งคำถามกับตนเองเกี่ยวกับคุณค่าและความหมายของชีวิต และมุ่งมั่นตั้งใจที่จะดำเนินชีวิตของตนไปสู่เป้าหมายแห่งชีวิตนั้น และสิ่งสำคัญคือ ผู้คนเหล่านี้มองเห็นประโยชน์ตนประโยชน์ท่านเสมอกัน การฝึกฝนตนเองของผู้นำเหล่านี้เป็นไปเพื่อขัดเกลาตนเองไปสู่จุดหมายอันประเสริฐแห่งชีวิต และขณะเดียวกันก็เป็นการรับใช้ประโยชน์สุขของผู้อื่น

ดังนั้นเอง คนสามัญธรรมดาก็เป็นผู้นำได้ หากสืบค้นจนพบความปรารถนาอันมีความหมายในชีวิตของตนเอง และพยายามนำพาฝึกฝนตัวเองให้ไปสู่จุดหมายนั้นได้ โดยจุดหมายนั้นย่อมเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่นเท่ากับที่เป็นประโยชน์ต่อตนเอง คนไร้บ้านอย่างลุงดำ-สุทิน เอี่ยมอิน แรงงานนอกระบบอย่างป้าจิน-สุจินต์ รุ่งสว่าง แรงงานในระบบอย่างพี่ปิ๊ก-สุธาสินี แก้วเหล็กไหล ชาวบ้านผู้รับผลกระทบจากโครงการขนาดใหญ่อย่างพี่หน่อย-จินตนา แก้วขาว ปกากะญอที่ยืนยันวิถีชีวิตอันสอดคล้องกับธรรมชาติอย่างพฤ โอ่โดเชา ผู้ชายที่ใส่เสื้อยืดเก่าขาดและทำงานเรื่องการพึ่งพาตนเองผ่านการลงมือทำในชีวิตตัวเองอย่างโจน จันได ฯลฯ เหล่านี้ล้วนเป็นเครื่องยืนยันเป็นอย่างดี

ในปัจจุบันมีหลักสูตรพัฒนาภาวะผู้นำจำนวนมาก หลายหลักสูตรยกระดับจากการอบรมแบบเลคเชอร์เป็นการจัดกระบวนการเรียนรู้ บางหลักสูตรขยายขอบเขตกระบวนการเรียนรู้ออกไปมากกว่าห้องเรียน น้อยหลักสูตรที่สามารถสร้างกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และที่น้อยมากที่สุดคือหลักสูตรที่มุ่งเน้นการพัฒนาภาวะการนำเชิงสมุหภาพ (Collective Leadership) นั่นคือ เน้นไปที่ภาวะการนำร่วม

แนวคิดการศึกษาที่เน้นการสร้างองค์ความรู้และผู้ชำนาญเฉพาะทางไม่อาจตอบสนองต่อวิกฤติปัญหาในโลกแห่งความซับซ้อนหลากหลายในปัจจุบันได้ ภาวะการนำเดี่ยวตามทฤษฎีวีรบุรุษจึงไม่สอดคล้องกับภาวการณ์ปัจจุบันอีกต่อไป ภาวะการนำร่วมจึงเป็นเรื่องที่ได้รับความสนใจมากขึ้นในหลายแวดวง

ผู้นำเดี่ยวหลายคนมีความอึดอัดไม่สบายใจสูงเมื่อต้องทำงานที่ต้องอาศัยการประสานความร่วมมือจากหลายภาคส่วน หลายครั้งที่ขาดความผ่อนปรนยืดหยุ่น กระทั่งไปจนถึงเข้าใจว่าหลักการเชิงคุณค่าในโลกนี้มีอยู่เพียงชุดเดียว ในที่สุดก็ขอแยกตัวออกไปทำงานแบบปัจเจกเดี่ยวเหมือนเดิม แต่ก็ไม่อาจสร้างการเปลี่ยนแปลงได้มากในโลกที่เปลี่ยนแปลงล่วงหน้าเราไปเสียแล้ว

ภาวะการนำร่วมนั้นต้องมีการทำงานกับตัวตนแบบปัจเจกเชิงเดี่ยวค่อนข้างมาก ปัจเจกที่ทีอัตตาตัวตนสูง มุ่งความเป็นเลิศอย่างไม่ให้เกียรติและยอมรับในคุณค่าการดำรงอยู่และความสำคัญของผู้อื่นเท่ากับตนเอง ย่อมเป็นผู้ปราศจากมิตรไมตรี เมื่อปราศจากมิตร ก็ย่อมมีโอกาสได้ยินเสียงจากกัลยาณมิตรน้อยลง ปัญญาเดี่ยวก็ลดคุณภาพลง

ขณะเดียวกันนั้นเอง ความเป็นเลิศของภาวะการนำในปัจเจกแต่ละคนก็ไม่อาจเกิดขึ้นได้ในกลุ่มเครือข่ายของผู้ปราศจากมุทิตาจิต กัลยาณมิตรผู้มีใจสูงย่อมยินดีในความสุขและโชคของผู้อื่น และยินดีเกื้อกูลให้คนคนหนึ่งเข้าถึงศักยภาพที่ดีที่สุดที่เขาจะมีได้

ผู้นำเดี่ยวจึงเกิดขึ้นได้ในผู้นำกลุ่ม และกลุ่มผู้นำที่มีจิตใจเสมอกันก็สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีคุณลักษณะของผุดบังเกิด นั่นคือ ทรงพลังกว่าเดิม มีประสิทธิภาพกว่าเดิม

การพัฒนาภาวะผู้นำร่วมจึงมุ่งไปที่การฝึกฝนลดอัตตาตัวตน ให้เจ็บปวดน้อยลง คาดหวังน้อยลง เมื่อสิ่งที่เราประสงค์ไม่เป็นไปตามปรารถนาภายใต้การทำงานร่วมกันในกลุ่ม ส่วนการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและวัฒนธรรมก็ต้องออกแบบกระบวนการทำงานโดยเฉพาะการตัดสินใจ รวมทั้งเรื่องทิศทาง การใช้ทรัพยากร ฯลฯ ให้อยู่บนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมมากขึ้น

นั่นคือ การฟังให้มากขึ้นจะทำให้ได้ยิน และเมื่อมีคนฟัง ความหลากหลายที่เป็นโจทย์ร่วมกัน และความขัดแย้งเชิงคุณค่าในแนวคิดก็จะมีพื้นที่ของการปรากฏตัว แนวทางการแก้ไขปัญหาจะถูกเปรียบเทียบวิพากษ์วิจารณ์อย่างรอบด้านก่อนที่จะมีการคัดสินใจร่วมกัน และ-รับผิดชอบร่วมกัน

เสียงผีกับการพัฒนาองค์กร



โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 12 กรกฎาคม 2557

ทุกองค์กรที่มีระบบการบริหารจัดการแบบมีลำดับชั้นความแตกต่างของอำนาจ ซึ่งก่อให้เกิดกลุ่มผู้มีอำนาจมากกว่า (ผู้เป็นใหญ่ หรือ Majority) และผู้มีอำนาจน้อยกว่า (Minority) ที่อาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างหรือแสดงความรู้สึกในการทำงานได้อย่างเปิดเผยเต็มที่ ราวกับมีสิ่งที่หลอกหลอนอยู่ในบรรยากาศการทำงาน ซึ่งในทฤษฎีจิตวิทยากระบวนการ (Process-oriented Psychology) เรียกบทบาทดังกล่าวว่า ผี (Ghost roles) ที่ก่อให้เกิดเสียงผี สะท้อนมุมมองหรือคำวิพากษ์วิจารณ์ซึ่งพนักงานมีต่อการบริหารงานของผู้บริหารในองค์กร แต่รู้สึกว่าไม่ปลอดภัยที่จะพูดในที่ประชุมเพราะกลัวจะเป็นภัยกับตัวเอง เสียงผีเหล่านี้ล้วนมีข้อมูลที่อาจเป็นประโยชน์ต่อการบริหารจัดการในองค์กร เพราะเป็นฟีดแบ็คที่ทีมบริหารพึงได้รับ แต่หากไม่มีเวทีหรือกระบวนการมีส่วนร่วม เสียงผีเหล่านี้ก็จะดังขึ้นตามกลุ่มย่อย ห้องน้ำ ห้องอาหาร ยกเว้นเวทีประชุม

เสียงที่ดูเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ เราอาจรับรู้หรือได้ยินมาบ้าง แต่เลือกที่จะละเลยเพราะถือว่าไม่สำคัญ ไม่เกี่ยวกับ “เรา” หรือไม่มีประโยชน์ต่อการบรรลุเป้าหมายงาน กระบวนการผลักไสออกไปอย่างตั้งใจหรือไม่ตั้งใจนี้เรียกว่า การกีดกัน (marginalization) แต่หากเป็นเรื่องสำคัญ เรื่องที่เราผลักออกก็มักจะวนเวียนกลับมาร้องเรียกให้เราใส่ใจจนได้ หากอยู่ในรูปแบบที่อาจจะรับได้ยากขึ้น เช่น ถ้าเราเป็นคนจริงจังมาก ทำงานอย่างเต็มที่ เราก็อาจจะผลักไสความต้องการด้านสุขภาพและความใกล้ชิดกับครอบครัวให้ห่างออกไปจากศูนย์กลางชีวิต และคิดว่า “ไม่มีปัญหาอะไร” แต่อนิจจา หลายคู่ต้องประสบกับความแตกแยกเพราะเราไม่รับรู้สัญญาณเล็กๆ ที่เรียกว่าเป็นสัญญาณซ้อน (Double signals) ซึ่งเป็นช่องทางการสื่อสารที่มักไม่ตั้งใจ (unintentional communication) แต่กลับมีความหมายแฝงอยู่อย่างน่าค้นหา

อย่างเช่น ในองค์กรใดๆ ที่ทุกอย่างอาจจะดูราบรื่น ผู้คนทำงานไปอย่างปกติ ผู้บริหารอาจไม่สังเกตเห็นหรือไม่ใส่ใจอาการเบื่อหน่าย ท้อแท้ ทำงานไปวันๆ ไม่ค่อยมีความกระตือรือร้นเวลามีโครงการใหม่ๆ หรือเกี่ยงกันของคนทำงาน แต่มองว่าพนักงานเหล่านี้ “มีปัญหาเชิงทัศนคติ” และต้องอบรมเพื่อ “ฟื้นฟูจิตใจ” หรือ “ปรับทัศนคติให้เหมาะสม” เพื่อให้เกิดความคิดเชิงบวกต่อการทำงานให้เต็มที่มากขึ้น แต่กลับมองไม่เห็นว่าอาการเหล่านี้เป็นผลพวงของการขาดการมีส่วนร่วมจากระดับฐานราก เพราะมีแต่สั่งลงมาให้ทำนั่นทำนี่ ไม่เคยเปิดเวทีรับฟังความรู้สึกนึกคิดของคนทำงาน

ตัวอย่างการพัฒนาด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตรวมผ่านระบบการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยตัวเอง (TPM: Total Preventive Maintenance) ขององค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องดีอย่างยิ่งหากมีการทำกันทั้งองค์กร แต่เมื่อเราจัดเวลารับฟังเสียงของผู้ปฏิบัติงาน ภายใต้หัวข้อ "TPM ยาขมหรือขนมหวาน" เราจะได้ยินเสียงจากทั้งสองฝั่ง บ้างบอกว่าเป็นขนมหวานเพราะสภาพแวดล้อมสะอาด สะดวก และปลอดภัยขึ้น สะดวกในการดูแลรักษาเครื่องจักร และยังได้ค่าแรงนอกเวลาด้วย ในขณะที่อีกฝั่งรู้สึกว่าโครงการเป็นเรื่องที่ดี แต่หัวหน้างานไม่ได้อธิบายว่าทำไมถึงอยากให้ทำ หรือมีกระบวนการทำอย่างไร มีแต่สั่งว่าอยากได้แบบไหน หรือบางทีมาทำงานในโครงการนี้ แต่กลับถูกมองว่า “มาทำอะไร” ​ราวกับไม่เข้าใจหรือไม่เห็นความสำคัญจริงๆ ทำให้รู้สึกเบื่อหน่าย ไม่อยากทำ บางทีคนทำงานอยากเสนอแนวคิดแต่ก็ไม่ได้รับการรับฟังหรือสนับสนุน อีกทั้งยังไม่ค่อยได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานข้างเคียง เพราะต่างฝ่ายต่างมีเรื่องต้องทำของตัวเองอยู่แล้ว เป็นต้น

โชคดีที่ผู้บริหารได้มีการตระเตรียมตัวเองเพื่อเปิดใจรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงาน และไม่ได้มองว่าเสียงเหล่านี้มาจากอคติหรือทัศนคติด้านลบ แต่เป็นผลมาจากการขับเคลื่อนโครงการดังกล่าวโดยขาดการสร้างกระบวนการทำความเข้าใจถึงหัวใจและเป้าหมายของโครงการ และขาดการส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นมาตั้งแต่ต้น “เรารู้ว่าเราต้องการอะไร ผมเชื่อว่าเรามีความรู้มากพอที่จะทำมัน แต่ที่เราไม่รู้คือพนักงานที่อยู่ในระดับปฏิบัติการมีความรู้สึกนึกคิดอย่างไร ผมอยากจะลองรับฟังเสียงพวกเขาดู เพราะอย่างไรเสียบริษัทของเราก็ต้องไปในทิศทางนี้แน่ๆ แต่ผมอยากให้ไปข้างหน้าอย่างเต็มอกเต็มใจ อย่างเข้าใจกัน”​

ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งกล่าวกับผมว่า ได้ผลลัพธ์ดีกว่าที่คิด เพราะเมื่อมีการพูดคุยกันแล้ว ทำให้รู้ว่าผู้คนไม่ได้ต่อต้านโครงการดังกล่าว ตรงกันข้ามกลับมีใจอยากทำให้สัมฤทธิ์ผล เพราะรู้ว่าเป็นประโยชน์ต่องานของตัวเองและองค์กร “ตอนแรกผมนึกว่าจะออกมาแรงกว่านี้” เขาคิดอย่างนั้น แน่นอนว่าหากไม่มีการพูดคุยกันอย่างเปิดเผย เรื่องเหล่านี้อาจจะมีการพูดคุยกันนอกวงประชุม เป็นเสียงที่พูดถึง TPM อย่างไม่พอใจในฐานะผีตัวหนึ่ง ซึ่งอาจทวีความรุนแรงขึ้นจนกลายเป็นแรงต้านที่ฉุดรั้งโครงการดีๆ ไม่ให้ไปถึงไหน

ดังนั้น ดูเหมือนว่าในกรณีแบบนี้ คนที่ต้องปรับทัศนคติก่อนใครคือผู้บริหารนั่นเอง และตั้งคำถามกับตัวเองว่า ได้สร้างพื้นที่ปลอดภัยเพื่อให้เกิดการพูดคุยและการมีส่วนร่วมมากพอ โดยเฉพาะการเปิดรับฟังเสียงที่เรา “ไม่อยากได้ยิน” หรือรู้สึกขัดข้อง กวนใจ หรืออาจจะรู้สึก (ตัดสิน) ว่าเป็นพวกเหลือขอ เด็กหลังห้อง พวกมีปัญหาเชิงทัศนคติในการทำงาน ซึ่งเป็นกระบวนการผลักไสละเลยอย่างไม่รู้ตัว (marginalization)

การรับฟังปัญหาอย่างเต็มที่ จะนำไปสู่กระบวนการแก้ไขและการร้องขอจากกันและกัน ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีชีวิตชีวาไม่แพ้กัน เพราะการร้องขอ (request) เป็นทักษะการสื่อสารอย่างหนึ่งที่องค์กรทั่วไปขาด เพราะส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการขอร้องที่ไม่ชัดเจน หรือใช้การเรียกร้องแทน เพราะไม่สนใจว่าอีกฝ่ายจะติดขัดอะไรเสียมากกว่า แต่หัวใจของการร้องขอ จำต้องสื่อสารความต้องการลึกๆ ของเรา และพร้อมเปิดใจรับฟังว่าอีกฝ่ายมีความคิดเห็นหรือข้อจำกัดอย่างไร การร้องขอที่ดีจะทำให้เราเข้าใจความรู้สึกของกันและกัน และค้นหาทางออกที่จะตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย รวมถึงทักษะการให้ฟีดแบ็คที่ไม่ใช่การกล่าวโทษ ตำหนิต่อว่าให้เป็นฝ่ายผิด ซึ่งมีแต่จะทำให้เกิดความบาดหมางหรือบาดเจ็บในใจ เกิดแผลในความสัมพันธ์อีกด้วย

เมื่อผมให้ผู้เข้าร่วมฝึกการร้องขอและเชื้อเชิญคนจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาพูดคุยกัน ห้องประชุมก็กลายเป็นวงสนทนาที่ประสานเสียงกันได้อย่างมีชีวิตชีวา คนที่ถูกร้องขอรู้สึกว่าได้รับเกียรติ ได้รับคุณค่า มีทางเลือกที่จะเสนอทางออกต่างๆ อย่างเหมาะสม ทำให้ปัญหาทางเทคนิคบางเรื่องที่ไม่ได้รับการแก้ไขมานานนับสิบปี เพราะติดปัญหาการสื่อสารแบบต่างฝ่ายต่างเรียกร้องหรือโยนความรับผิดชอบให้อีกฝ่ายเรื่อยมา แต่เพียงแค่เปลี่ยนทัศนคติและวิธีการพูดคุยก็ช่วยให้สามารถค้นพบทางแก้ไขได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจ ซึ่งทำให้ผมยิ่งตระหนักถึงความจริงที่ว่า เราไม่ได้อับจนปัญญาหรือความรู้สึกแต่อย่างใด แต่ที่เราขาดคือความเข้าใจในกันและกัน และขาดศิลปะสำคัญในการ “คิดร่วมกัน” เพื่อสร้างสรรค์ปัญญาร่วมเสียมากกว่า ซึ่งรวมถึงการเห็นคุณค่าของ “เสียงผี” ในองค์กรที่จะให้ข้อมูลสำคัญในการพัฒนาองค์กร

จิตวิวัฒน์ จิตอาสา และกระจกเงา



โดย นพ.ประเสริฐ ผลิตผลการพิมพ์
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 5 กรกฎาคม 2557

ก่อนหน้าปี พ.ศ. ๒๕๔๘ ประเทศไทยยังไม่มีคำว่า “จิตอาสา”

เวลานั้นเราใช้คำว่า “อาสาสมัคร” และ “บำเพ็ญประโยชน์” เป็นหลัก เรามีคนกลุ่มหนึ่งทำงานอาสาสมัครอยู่ก่อนแล้ว มีนักเรียนกลุ่มหนึ่งทำงานบำเพ็ญประโยชน์อยู่ก่อนแล้ว

มูลนิธิสดศรี-สฤษดิ์วงศ์ (มสส.) และสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) สมัยนั้นได้เริ่มต้นแผนงานพัฒนาจิตเพื่อสุขภาพ แผนงานพัฒนาจิตเพื่อสุขภาพในปีแรกๆ ได้เข้าไปสนับสนุนเอ็นจีโอหลายกลุ่มเพื่อทำงานด้านพัฒนาจิตหลายรูปแบบ

หนึ่งในหลายกลุ่มที่เกิดขึ้นในเวลาใกล้เคียงกันนั้นคือ “กลุ่มจิตวิวัฒน์”

อีกหนึ่งคือ “เครือข่ายจิตอาสา”

กลุ่มจิตวิวัฒน์เป็นการรวมตัวกันของนักคิดหลายท่าน เป็นที่สงสัยและไม่เข้าใจเสมอมาว่ากลุ่มจิตวิวัฒน์คุยกันเรื่องอะไร เมื่อผมเข้ามาช่วยดูแลงานใหม่ๆ นั้นก็ไม่เข้าใจเช่นกัน พยายามเทียบเคียงกับกลุ่ม นิวเอจ (new age) รูปแบบต่างๆ ก็พบว่าไม่เหมือนเสียทีเดียว พยายามเทียบเคียงกับกลุ่มพัฒนาจิตวิญญาณก็มิใช่อยู่ดี หลังจากนั่งฟังประชุมเป็นบางครั้งและตรวจรายงานการประชุมอยู่พักใหญ่จึงได้คำสำคัญมาสองสามคำ

คือ “วิทยาศาสตร์ใหม่” “จิตสำนึกใหม่” และ “กระบวนทัศน์ใหม่”

หากพิจารณาบทความที่ตีพิมพ์ในคอลัมน์นี้ติดต่อกันมาหลายปี ก็คงเห็นได้ว่าบทความแต่ละบทอยู่ภายใต้แนวคิดของคำสำคัญสามคำนี้ ไม่คำใดก็คำหนึ่ง แต่จะนิยามให้ชัดนั้นทำไม่ได้

เมื่อจนปัญญา ตกลงไม่รู้ว่ากลุ่มจิตวิวัฒน์พูดคุยเรื่องอะไรกัน ก็เลิกพยายามแล้วปล่อยให้ผู้อ่านหรือสังคมภายนอกตัดสินเองจากบทความหลากหลายทุกวันเสาร์ ปีหนึ่งสอบถามกองบรรณาธิการครั้งหนึ่งก็ได้รับคำตอบว่าเสียงตอบรับยังดีอยู่ทุกครั้งไป ครั้นประเมินจากเว็บไซต์จิตวิวัฒน์ซึ่งรวบรวมผลงานเขียนหลายร้อยชิ้นเหล่านี้ก็ได้รับคำตอบเดียวกัน บทความเหล่านี้ถูกรวมเล่มเป็นหนังสือสามเล่ม ทั้งนี้ยังไม่นับว่าสมาชิกกลุ่มยังได้ปรากฏตัวในหนังสือเฉพาะกิจอีกหลายเล่ม ทุกเล่มล้วนได้รับการต้อนรับเป็นอย่างดี

เช่นนี้ก็ต้องยอมรับว่าบทความเหล่านี้ได้ช่วยจุดประกายความคิดใหม่ๆ ให้แก่สังคม มากบ้างน้อยบ้าง เข้าท่าบ้างพอใช้ได้บ้างเสมอมา

โดยส่วนตัว ผมเสียดายรายงานถอดเทปการประชุมของกลุ่มจิตวิวัฒน์นับร้อยครั้งที่ผ่านไป บันทึกถอดเทปครั้งละเป็นร้อยหน้าเหล่านั้น เมื่อนำมาอ่านครั้งใดก็ยังน่าตื่นเต้นได้ทุกครั้งว่าช่างยอดเยี่ยมเสียนี่กระไร ให้ความรู้แปลกใหม่ สร้างความคิดใหม่ๆ และกระตุ้นจิตสำนึกใหม่ได้สมดังจุดมุ่งหมายของกลุ่ม น่าจะมีใครสักคนอาจหาญจัดพิมพ์เผยแพร่แทนที่จะปล่อยให้เป็นที่เกาะฝุ่นอิเล็กตรอนอยู่ในฮาร์ดไดรฟ์

อย่างไรก็ตาม โดยส่วนตัวอีกเช่นกัน ผมมักวิจารณ์กลุ่มจิตวิวัฒน์ว่าออกจะลอยตัวขาดจากสังคมมากไปหน่อย เวลานั่งฟังกลุ่มคุยกันชวนให้คิดถึง สถาบันสถาปนาแห่งที่สอง (Second Foundation) ในนวนิยายวิทยาศาสตร์ไตรภาคคลาสสิกของ ไอแซ็ค อะสิมอฟ (อันที่จริงไม่ไตรภาคแล้ว อะซิมอฟเขียนเพิ่มอีก ๓ เล่ม มีนักเขียนอื่นมาเขียนเติมอีก ๓ เล่ม รวมแล้ว ๙ เล่ม หลังจากเล่มที่ ๙ ก็ไม่ได้อ่านอีก)

นวนิยายสามเล่มแรกเล่าเรื่องจักรวรรดิสากลจักรวาลกำลังล่มสลาย นักวิทยาศาสตร์กลุ่มหนึ่งรวมตัวกันเป็นสถาบันสถาปนา (Foundation) สร้างสารานุกรมจักรวาลเอ็นไซโคลปิเดีย กาแล็คติกา เพื่อสืบทอดความรู้ของมนุษยชาติให้คงอยู่ เป็นรากฐานของการเริ่มต้นอารยธรรมใหม่ แต่แล้วเป็นที่กังขาและเปิดเผยในภายหลังว่าสารานุกรมจักรวาลเป็นเพียงเป้าล่อ เป้าหมายที่แท้จริงของนักวิทยาศาสตร์กลุ่มนี้คือก่อตั้งกลุ่มพลังจิตที่สุดขอบจักรวาลเรียกว่า สถาบันสถาปนาแห่งที่สอง ด้วยความที่สถาบันสถาปนาแห่งที่สองคุยกันด้วยจิต จึงจำเป็นต้องมีผู้ “พูด” คนที่หนึ่งเรียกว่า “เอกวาจก”

เมื่อคิดย้อนหลังก็อดขำมิได้ว่า กลุ่มจิตวิวัฒน์มีเอกวาจกจริงๆ เสียด้วย

ทั้งหมดที่เล่ามาคือเรื่องกลุ่มจิตวิวัฒน์ นักคิดนักปฏิบัติหลายคนจากกลุ่มจิตวิวัฒน์มีส่วนก่อตั้ง “จิตตปัญญาศึกษา” ในเวลาต่อมา ดังที่เรียนให้ทราบว่า ในเวลาใกล้เคียงนั้นประเทศไทยก็เกิด “เครือข่ายจิตอาสา” เป็นเอ็นจีโอมากหน้าหลายตาซึ่งส่วนใหญ่ก็เป็นคนหนุ่มจริงๆ สาวจริงๆ ในเวลานั้นมาช่วยกันทำงาน

ในตอนแรกไม่มีคำว่าจิตอาสา

ผู้จัดการแผนพัฒนาจิตเพื่อสุขภาพสมัยนั้นกล่าวว่า เป็นสมาชิกเครือข่ายอาสาสมัครสามคนช่วยคิดคำว่า “จิตอาสา” ขึ้น โดยมีสมาชิกกลุ่มจิตวิวัฒน์ซึ่งเป็นที่เคารพท่านหนึ่งสนับสนุนให้ใช้คำนี้อย่างต่อเนื่อง หนุ่มสาวที่ขยันขันแข็งพัฒนาจิตอาสาสมัยนั้นบางคนกล่าวว่าคำนี้เริ่มปรากฏเป็นทางการในชื่อโครงการ “ฉลาดทำบุญด้วยจิตอาสา” ของเครือข่ายพุทธิกาเพื่อพระพุทธศาสนาและสังคม แล้วหลวงพี่ไพศาล วิสาโล ท่านได้ใช้อย่างต่อเนื่องจนเป็นที่รู้จักกันทั่วไป

คำว่าอาสาสมัครหรือบำเพ็ญประโยชน์เป็นคำกิริยา ให้ความหมายเพียงการกระทำ แต่จิตอาสาเป็นคำนาม สะท้อนถึงจิตใจของผู้อาสาหรือผู้ให้ที่เปลี่ยนแปลงไป

พูดง่ายๆ ว่า ผู้ให้คือผู้ได้ ได้จิตใจที่ดีงามกลับมา

คำนี้ถูกใช้กันแพร่หลายทั่วไปจนถึงวันนี้ หากประเทศไทยจะมีผู้จัดทำพจนานุกรมแบบอ๊อกซฟอร์ดที่ไล่กำเนิดของคำภาษาอังกฤษทุกคำ คำว่าจิตอาสาเป็นคำหนึ่งที่เกิดใหม่ไม่เกินสิบปี น่าจะสืบเสาะจุดเริ่มต้นได้ไม่ยาก

เวลานั้นเครือข่ายจิตอาสามีมากมาย นอกจากเครือข่ายพุทธิกาฯ แล้ว มูลนิธิกระจกเงาเป็นองค์กรหนึ่งที่โดดเด่นและทำงานเกาะติดสม่ำเสมอในทุกๆ งานที่จับ

อาสาสมัครคนหนึ่งที่ทำงานหนัก จิตใจดีมาก อีกทั้งเป็นหนึ่งในสามคนที่ถูกอ้างอิงว่าอยู่ในที่ประชุมที่ช่วยคิดค้นคำนี้ขึ้นมาแต่แรกคือคุณหนูหริ่ง สมบัติ บุญงามอนงค์

Back to Top