จิตวิญญาณสหกรณ์ ๔: ทางเลือกที่หลากหลายสู่สังคม ๓ ส.

โดย ดร.พงษธร ตันติฤทธิศักดิ์
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 18 ธันวาคม 2553

หากเปรียบเทียบองค์กรเป็นดั่งชีวิต การไหลของข้อมูลก็เปรียบเสมือนการไหลเวียนของเลือดในร่างกาย องค์กรคงจะเติบโตและปรับตัวได้ยาก หากข้อมูลข่าวสารไหลอย่างติดขัดและบิดเบี้ยวอยู่ภายในองค์กร ศาสตราจารย์โรเบิร์ต คีแกน และลิซ่า ลาเฮ เขียนถึงประเด็นนี้ใน ภูมิต้านทานการเปลี่ยนแปลง (Immunity to Change) โดยอธิบายว่า เส้นทางการไหลของข้อมูลจะเป็นไปอย่างไร ขึ้นอยู่กับว่าคนในองค์กรมีการ “รับ” และ “ส่ง” ข้อมูลกันอย่างไร

จากทฤษฎีจิตวิทยาของคีแกนซึ่งศึกษา “ระดับความซับซ้อนของจิต” (level of mental complexity) ในคนว่ามีความแตกต่างกันไปตามการวิวัฒน์จิต คีแกนอธิบายระดับความซับซ้อนของจิตไว้ ๕ ระดับ ซึ่งระดับที่ ๑-๒ คือความซับซ้อนของจิตในเด็กและวัยรุ่น ในขณะที่ระดับที่ ๓-๕ เป็นความซับซ้อนของจิตในผู้ใหญ่ ในบริบทขององค์กรจึงยกตัวอย่างเฉพาะระดับที่ ๓-๕ ซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ขององค์กร อันประกอบไปด้วย จิตตามสังคม (Socialized Mind) จิตประพันธ์ตน (Self-Authoring Mind) และจิตวิวัฒน์ตน (Self-Transforming Mind) ตามลำดับ โดยจะอธิบายว่า แต่ละระดับจิตจะมีการรับและส่งข้อมูลอย่างไร ความรู้นี้จะช่วยให้เราเข้าใจชีวิตขององค์กรจำนวนมาก ว่ามีการไหลของข่าวสารข้อมูลกันอย่างไร โดยดูจากคนในองค์กรซึ่งมีแตกต่างกันไปตามระดับความซับซ้อนของจิต

เราลองมาดูกันสักหน่อยว่า ลักษณะการไหลของข้อมูลภายในองค์กร ที่ประกอบไปด้วยคนที่มีจิตซับซ้อนต่างกันจะเป็นอย่างไร

จิตตามสังคม (Socialized Mind) จิตที่ซับซ้อนในระดับนี้จะมีอิทธิพลอย่างมากต่อการรับและส่งข้อมูลในระหว่างการทำงาน ถ้าฉันมองโลกจากระดับนี้ ฉันมักจะส่งข้อมูลตามที่ฉันเชื่อว่าคนอื่นอยากได้ยินอะไร ในการส่งข้อมูลของจิตตามสังคม ข้อมูลสำคัญๆ บางทีก็ถูกเก็บเอาไว้ ไม่ให้ใครรู้ กลัวว่าคนจะเครียดกัน และอยากทำให้ทุกคนในองค์กรสบายใจ ไม่อยากให้เกิดความขัดแย้ง อยากให้ยังรักกันอยู่เหมือนเดิม หรือบางทีข้อมูลบางอย่างอาจถูกดัดแปลงไป เพื่อ “รักษาหน้า” ให้กับเจ้านาย

ในขณะที่การรับข้อมูล จิตตามสังคมจะมีภาครับที่ถูกแทรกแซงโดยความเป็นกลุ่มเป็นก้อนเดียวกัน เพราะความเป็นกลุ่มเป็นก้อนเดียวกันนั้น คือความเป็นความตายของจิตตามสังคมเลยทีเดียว หลายต่อหลายครั้งเราอาจจะได้ยินเสียงบ่นจากลูกน้องว่า “นายอยากได้อะไร ก็บอกสิ จะได้ทำให้” ในขณะที่เจ้านายเองก็บ่นว่า “เธอไปเข้าใจอย่างนั้นได้ยังไง ทั้งๆ ที่ฉันก็บอกไปอย่างนี้” กล่าวคือข้อมูลที่รับไปช่างไกลกันกับความตั้งใจของผู้ส่งข้อมูล ช่องว่างระหว่างการรับส่งข้อมูลนี้ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความซับซ้อนของจิตนี้เอง

จิตประพันธ์ตน (Self-Authoring Mind) จิตนี้มองโลกต่างจากจิตข้างต้น ถ้าฉันมองโลกจากระดับความซับซ้อนของจิตนี้ ฉันมักจะส่งเฉพาะข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงาน เท่าที่จำเป็นและเพียงพอจะทำให้คนอื่นรับไปทำงานต่อได้ เพื่อให้งานเดินไปอย่างดีที่สุด ตามวาระหรือการออกแบบที่ฉันวางไว้ จะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม คนส่งข้อมูลจะคิดวางแผน วิเคราะห์ วางกลยุทธ์ไว้แล้วว่าอะไรจำเป็นบ้าง ไม่ว่าความคิดนั้นจะยอดเยี่ยม หรือเต็มไปด้วยจุดบอด หรือเขาจะพูดจาโน้มน้าวใจคนเป็นหรือไม่ก็ตาม ไม่สำคัญ ประเด็นอยู่ที่ว่า คนที่มีจิตประพันธ์ตนจะพยายามทำทุกวิถีทางที่จะส่งข้อมูล เพื่อให้ตนเองอยู่ในตำแหน่งผู้ขับเคลื่อนองค์กร ในขณะที่จิตตามสังคมจะพยายามทำทุกวิถีทางที่จะทำให้ตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ถูกขับเคลื่อนไป

ในภาครับข้อมูล จิตประพันธ์ตนก็จะทำงานคล้ายๆ กันกับภาคส่งข้อมูล กล่าวคือ เขาจะสร้างเครื่องกรองข้อมูลเอาไว้ เพื่อให้ตนรับเอาเฉพาะข้อมูลที่ไล่ความสำคัญตามลำดับจากมากไปน้อย ข้อมูลของใครก็ตามที่สอดรับกับแผนก็จะผ่านการกรองของฉันได้อย่างรวดเร็ว ในขณะที่ข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องหรือสอดรับกับแผนที่ฉันวางไว้ก็จะต้องใช้เวลาและความพยายามมากขึ้นที่จะผ่านการกรองนี้ได้ จิตประพันธ์ตนจะใช้ได้ดีในยามที่งานมีเวลาจำกัดและเร่งด่วน ที่กล่าวเช่นนี้ได้ ก็เพียงเฉพาะกรณีเปรียบเทียบกับจิตตามสังคมเท่านั้น เพราะมีอีกหลายกรณีที่กรอบความคิดที่ฉันเคยใช้ได้ดีในอดีต มาวันนี้อาจเก่าไปแล้ว หรือกรอบนั้นอาจกรองคุณค่าบางอย่างที่สำคัญทิ้งไป ทำให้แทนที่งานจะดำเนินการไปได้ด้วยดี กลับสะดุดและแสดงผลงานด้อยลงไป

จิตวิวัฒน์ตน (Self-Transforming Mind) โดยเปรียบเทียบกับจิตประพันธ์ตน จิตวิวัฒน์ตนก็มีกรอบการคิดกลั่นกรองข้อมูลเช่นกัน ต่างกันตรงที่เขาจะไม่ติดกรอบคิดนั้น จิตวิวัฒน์ตนจะสามารถถอยออกมา แล้วมองกลับไปที่กรอบคิดนั้นได้ เพราะอะไรจิตนี้จึงมองโลกเช่นนี้? ก็เพราะว่าจิตวิวัฒน์ตนให้คุณค่ากับจุดยืนที่มีอยู่ แต่ในขณะเดียวกันก็ระมัดระวังว่าจุดยืนนั้นๆ หรือการวิเคราะห์นั้นๆ หรือวาระนั้นๆ อาจกลายเป็นอุปสรรคโดยตัวเอง เพราะจุดยืนหนึ่งๆ เกิดขึ้นตามกาลเทศะ แต่โลกของเราหมุนเวียนเปลี่ยนไป อะไรที่เป็นเหตุเป็นผลในวันนี้ อาจไม่เป็นเหตุเป็นผลในวันพรุ่งนี้ก็ได้ ดังนั้นคนที่มีจิตวิวัฒน์ตนจะสื่อสารเพื่อไม่ใช่เพียงเพื่อให้แผนที่ได้วางไว้สามารถดำเนินการไปได้เท่านั้น แต่จะสร้างพื้นที่ว่างเผื่อไว้ให้สำหรับการปรับหรือขยายแผนด้วย

ดังนั้นเวลาจิตวิวัฒน์ตนจะส่งข้อมูล ก็จะส่งข้อมูลคล้ายๆ กับจิตประพันธ์ตนส่ง คือเพื่อให้คนอื่นรับไปดำเนินการตามแผน ที่ต่างกันคือ จิตวิวัฒน์ตนจะไม่จำกัดวงอยู่ภายในกรอบการดำเนินการตามแผนเท่านั้น แต่จะเพิ่มการส่งข้อมูลให้คนอื่นรับรู้ว่า เขาก็สามารถร่วมสร้างและร่วมออกแบบแผน ระหว่างทางที่ทำงานด้วยกันได้ เขาจะมองหาข้อมูลที่จะช่วยทีมงานสามารถขยายกรอบให้กว้างขึ้น ยืดหยุ่นมากขึ้น และบูรณาการทุกภาคส่วนเข้าหากันมากขึ้น หากจิตประพันธ์ตนจะทำหน้าที่ขับเคลื่อนเป็นหลัก จิตวิวัฒน์ตนจะใส่ใจมากขึ้นกับการสร้างแผนที่ใหม่หรือตั้งเข็มทิศใหม่ในการเดินทาง ในขณะที่ภาครับข้อมูลก็มีคุณลักษณะคล้ายคลึงกัน คือรวมเอาคุณสมบัติที่ดีคือ กรอบการคิดกลั่นกรองของจิตประพันธ์ตนไว้ แต่ไม่ถูกจองจำอยู่ในกรอบคิดนั้น เขาเปิดออกจากกรอบเพื่อรับข้อมูลที่จะบ่งบอกถึงข้อจำกัดของกรอบความคิด หรือแผนที่ออกแบบไว้ เพราะกรอบนั้นอาจกรองเอาสิ่งดีที่มีคุณค่าออกไป และเป็นไปได้ว่าสิ่งที่กรองออกไปอาจเป็นสมบัติอันล้ำค่าที่จะเปลี่ยนแปลงระบบทั้งระบบ ให้ก้าวขึ้นสู่ศักยภาพใหม่ได้

ปีเตอร์ เซงเก้ เขียน วินัยที่ห้า (The Fifth Discipline) เพื่อตอบโจทย์การยกระดับระบบการบริหารจัดการที่เป็นอยู่ใหม่ทั้งระบบ โดยเน้นไปที่การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เมื่อหันกลับมามองการสื่อสารในองค์กร การเปลี่ยนระบบการสื่อสารในองค์กรทั้งระบบจะเกิดขึ้นได้ ก็โดยอาศัยการวิวัฒน์จิตของคนในองค์กรทั้งยวง คือลูกน้อง/พนักงานเปลี่ยนจากจิตระดับที่ ๓ เป็นจิตระดับที่ ๔ คือการเปลี่ยนจากการสื่อสารที่แปลงข้อมูลเพื่อเอาใจนายหรือตามใจกลุ่ม มาเป็นการสื่อสารที่ขับเคลื่อนได้ในทุกระดับงาน และเจ้านาย/ผู้บริหารเปลี่ยนจากจิตระดับที่ ๔ เป็นจิตระดับที่ ๕ คือการเปลี่ยนจากการสื่อสารที่มุ่งขับเคลื่อนงานโดยเอาตัวเองเป็นที่ตั้ง มาเป็นการสื่อสารที่สนับสนุนการเปลี่ยนระบบให้มีความยืดหยุ่น เรียนรู้ และปรับตัว เท่าทันต่อยุคสมัยและการเปลี่ยนแปลงของโลก

ภาพการไหลของข้อมูลดังกล่าวเป็นอาจเป็นภาพภายนอกของการวิวัฒน์จิต ที่มองเข้าไปยังคนที่มีระดับจิตต่างๆ กันในองค์กร และภาพดังกล่าวอาจสร้างความมุ่งหวังตั้งใจดี และทิศทางที่ชัดว่าองค์กรจะปรับตัวไปอย่างไร แต่ความสามารถทำให้เกิดเป็นมรรคเป็นผลได้จริง อาจต้องกลับมาวิวัฒน์จิตกันจากภายใน คือกระบวนการทำงานกับภูมิต้านทานการเปลี่ยนแปลง โดยเริ่มจากการเอกซ์เรย์จิต ไปจนพบกับกรอบคิดที่ปิดกั้นตัวเองอยู่ในความซับซ้อนเดิม และทำงานต่อไปจนเกิดการปรับตัวสามารถก้าวข้ามกรอบคิดยกระดับขึ้นสู่ความซับซ้อนที่มากขึ้น ตามแนวทางที่ศาสตราจารย์คีแกนและลาเฮได้คิดค้นและทดลองใช้จริงมาแล้วกับองค์กรทั่วโลก ท่านผู้อ่านที่สนใจค้นคว้าเพิ่มเติม อาจหาบทความที่ผมเคยเขียนไว้ในคอลัมน์นี้มาอ่านประกอบกันได้ อาทิ “เหตุผลที่คนไม่เปลี่ยน” และ “Inception ปลูกความคิด ให้ตรงกับความจริง”