รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 26 กุมภาพันธ์ 2554

ในช่วง ๒๐ กว่าปีที่ผ่านมา ปีเตอร์ เซ็งกี้ ผู้อำนวยการศูนย์พัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่สถาบันเอ็มไอที ผู้ได้ชื่อว่าเป็นผู้จุดประกายแนวคิดเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้จนแพร่หลายไปทั่วโลก ผ่านหนังสือของเขาชื่อ The Fifth Discipline โดยนำเสนอแนวคิดในการเสริมสร้างศักยภาพการเรียนรู้ ร่วมกันภายในองค์กรให้กลับมามีชีวิตและเชื่อมสัมพันธ์กันอีกครั้ง ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถเจริญก้าวหน้า พัฒนาและเติบโตต่อไปในสภาพเศรษฐกิจโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปได้

มุมมองของเซ็งกี้ท้าทายแนวคิดการบริหารจัดการแบบเดิมที่มององค์กรเป็นเครื่องจักรกลไก ที่เน้นการทำงานแยกส่วน และมองบุคลากรเป็นเพียง “ชิ้นส่วน” หนึ่งขององค์กร หรือเป็นเพียง ทรัพยากรที่ปรับเปลี่ยนทดแทนได้ คำสั่งและการควบคุมด้วยระบบที่ชัดเจนจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดี ในขณะที่เซ็งกี้เน้นความสำคัญที่การพัฒนาการเรียนรู้ใน ๕ องค์ประกอบ ได้แก่ ความสามารถเป็นนายเหนือตัวเอง (Personal Mastery) การสร้างแบบจำลองความจริง (Mental Model) การเรียนรู้อย่างเป็นทีม (Team Learning) การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) และวิธีคิดเชิงระบบ (System Thinking) ทั้งนี้จุดเริ่มต้นที่สำคัญ คือการเปิดใจเรียนรู้ของคนในองค์กร เพราะหากผู้คนไม่ยอมเรียนรู้หรือปรับตัว องค์กรก็ไม่สามารถเรียนรู้และปรับตัวหรือพัฒนาต่อได้

จากประสบการณ์การทำงานกับองค์กรต่างๆ ในช่วงระยะเวลา ๑๐ ปีที่ผ่านมา ผู้เขียนตั้งข้อสังเกตว่า อาการของภาวะตีบตันของการเรียนรู้ในองค์กร ได้แก่ ความเชื่อที่ว่า “ไม่มีอะไรเปลี่ยนได้” หรือ “ทำไปก็เท่านั้น แล้วทุกอย่างก็จะกลับไปเหมือนเดิม” เป็นภาวะสิ้นหวัง เบื่อเซ็ง สิ้นแรงบันดาลใจ อาการเหล่านี้อาจมีเหตุปัจจัยหลายประการ ได้แก่ ความสัมพันธ์ในองค์กรเป็นความสัมพันธ์เชิงอำนาจแนวดิ่ง ซึ่งมีแนวโน้มที่จะกดทับไม่รับรู้หน่วยย่อยที่เล็กกว่า ไม่ส่งเสริมหรือหล่อเลี้ยงการเจริญเติบโตองค์กร ผู้คนมีความรู้สึกว่าระบบบริหารบุคลากรมีความไม่เป็นธรรมหรือไม่โปร่งใส การสื่อสารภายในองค์กรที่ติดขัด ไม่มีประสิทธิภาพ เกิดความแบ่งแยกและกลุ่มก้อนที่ไม่สื่อสารกัน ภาระงานมากจนทำให้บุคลากรไม่สามารถรักษาสมดุลของชีวิตส่วนตัวและความสัมพันธ์ในองค์กรได้ ที่สำคัญคือการขาดความสม่ำเสมอในโอกาสการเรียนรู้จากกันและกัน

จะเห็นว่าในบรรดาเหตุปัจจัยเหล่านี้ บางเรื่องพอจะปรับเปลี่ยนได้ไม่ยากนัก เพราะมีรูปธรรมจับต้องได้ เช่น การปรับเปลี่ยนเชิงนโยบายและระบบการทำงาน แต่การปรับเปลี่ยนทัศนคติความเชื่อ พฤติกรรมและการสื่อสารของคนในองค์กรเป็นเรื่องไม่ง่ายนัก จำต้องอาศัยเวลาและความพยายามอย่างยิ่งยวด ในหนังสือ Immunity to Change โดย ดร.โรเบิร์ต คีแกน และ ลิซา ลาสโคว ลาเฮย์ ที่ได้ศึกษาพฤติกรรมการเรียนรู้ และการเปลี่ยนแปลง ของมนุษย์และองค์กรในช่วงศตวรรษที่ผ่านมา ได้ตั้งข้อสังเกตว่า ในแต่ละปี ท่ามกลางโอกาสและ ความท้าทายต่างๆ องค์กรในทุกภาคทุกหน่วยต่างลงทุนด้วยเงินจำนวนมหาศาล ไม่น้อยกว่าพันล้านดอลลาร์และให้เวลากับการพยายามปรับปรุงพัฒนาทักษะและความสามารถของคนในองค์กร ด้วยหลักสูตรพัฒนาศักยภาพของบุคลากรด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นความเป็นผู้นำ และประสิทธิภาพการทำงาน การโค้ชผู้บริหาร และอื่นๆ อีกมากมาย ที่สะท้อนถึงความ คาดหวังให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและผลลัพธที่จะดีขึ้น เพราะไม่เช่นนั้นคงไม่ลงทุนลงเวลา มากมายขนาดนี้…แต่ถ้าเราได้มีโอกาสไปกินข้าว หรือสนทนากับผู้บริหารระดับสูงเหล่านี้อย่างเป็นกันเอง เราจะได้ยินอย่างตรงไปตรงมาว่า “ก็คงต้องยอมรับว่า ถึงที่สุดแล้วคนเรามันเปลี่ยนไม่ได้หรอก แอลยังไงก็ยังคงเป็นแอลวันยังค่ำแหละ คนเราพออายุสัก ๓๐ หรือ ๓๕ ปี เขาก็จะเป็นอย่างที่เขาเป็นมานั่นแหละ อย่างมากก็อาจปรับตัวได้บ้าง ตามสภาพแวดล้อม จริงๆ แล้วผมคิดว่าเราควรจะใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของคนพวกนี้ให้มากที่สุด แล้วลงทุนจ้างคนมา อุดจุดอ่อน แทนที่จะลงทุนให้พวกเขาต้องมาเปลี่ยนแปลงตัวเองในสิ่งที่พวกเขาจะไม่เปลี่ยน”

คีแกนเสนอทางออกที่พอจะให้ความหวังในเรื่องนี้อย่างเป็นระบบว่า หากเราสามารถเข้าใจ เบื้องหลังแรงต้านการเปลี่ยนแปลงของบุคคลที่เปรียบเสมือนภูมิต้านทานโรคของร่างกายคนเรา ที่เรียกว่า ภูมิต้านทานทางจิตวิทยา หรือที่เราเรียกง่ายๆ ว่า ลักษณะนิสัยหรือความเป็นตัวตนแล้ว เราก็จะพบหนทางสู่การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเป็นรูปธรรมยิ่งขึ้น แนวคิดก็คือ ลักษณะนิสัย ที่แต่ละคนเป็นนั้นพัฒนาขึ้นมาตั้งแต่วัยเด็กเพื่อปกป้องจิตใจจากภัยอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ และเป็นกลไกที่ช่วยให้มีความก้าวหน้าและพัฒนาได้

เช่น คุณศักดา (นามแฝง) เป็นผู้นำองค์กรธุรกิจแห่งหนึ่งที่มุ่งมั่นเอาการเอางาน เด็ดขาด และจริงจังกับการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย เขาผลักดันให้ตัวเองและองค์กรเกิดความเจริญก้าวหน้า ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา ลักษณะเด่นของศักดา คือความมุ่งมั่น เด็ดขาด แต่แล้ววันหนึ่งเขาก็ได้รับการประเมินว่า เป็นผู้นำที่งานสำเร็จ แต่ทีมงานมีความขัดแย้งแตกแยก ขาดแรงบันดาลใจในการทำงานเป็นทีม ในฐานะผู้นำ เขาจำต้องรับผิดชอบปัญหาความสัมพันธ์ ในองค์กรกับเพื่อนร่วมทีม หรือปัญหาการประสานงานกับหน่วยงานอื่นๆ

โดยนิสัยส่วนตัวแล้ว เขาจะเป็นคนรักพวกพ้องและจริงใจกับทุกคน สนุกสนานเฮฮา ไปไหนไปกัน แต่สำหรับเรื่องงาน เขาไม่ยอมอ่อนข้อให้ใครง่ายๆ การที่ศักดาถูกคาดหวังจาก องค์กรให้เปลี่ยนวิธีการสื่อสารและทำงานกับผู้คน เป็นสิ่งที่เขาอึดอัด และท้อใจ เขาต้องเข้าหลักสูตรอบรมเพื่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ครั้งแล้วครั้งเล่า เพื่อฝึกที่จะเป็นคนที่ ประนีประนอมและถ้อยทีถ้อยอาศัย ต้องฝึกทั้งการสื่อสารด้วยคำพูดและการแสดงออก ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ง่ายนัก มีบุคลิกลักษณะบางอย่างในตัวเขาที่ “ใช้ได้ผล” มาตลอด ไม่ว่าเขาจะตั้งใจ และพยายามเพียงใด ศักดาก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองได้อย่างที่องค์กรต้องการ

ในเชิงจิตวิทยา ความเป็นตัวตนหรือลักษณะนิสัยที่ก่อรูปมาเป็นลักษณะเด่นของชีวิตแต่ละคน คือศักยภาพหรือกลยุทธ์ที่แต่ละคนใช้ (หรือถูกใช้) ในการอยู่รอดและการปรับตัวเข้ากับสังคม ซึ่งเป็นภูมิคุ้มกันที่ช่วยให้เรารู้สึกปลอดภัยจากภาวะเปราะบางและความเจ็บปวด ไม่เพียงเท่านั้นยังช่วยให้เราก้าวหน้าพัฒนามาถึงจุดหนึ่งที่น่าพึงพอใจ ดังนั้น เราไม่สามารถละทิ้งด้านหลักนี้ไปจากชีวิตได้ แต่สามารถพัฒนาความตระหนักรู้ (Awareness) และ การยอมรับในระบบภูมิคุ้มกันแบบอัตโนมัติภายในตัวเรานี้อย่างชื่นชมยินดี ในขณะเดียวกัน ก็ตระหนักรู้ถึงมีศักยภาพด้านอื่นๆ ที่เรามีอิสระที่จะดึงออกมาใช้ได้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ในกรณีของศักดา เขาไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนสิ่งที่เขาเป็น เพียงแค่ตระหนักรู้ว่าลักษณะนิสัยหลักที่เขาเป็น เป็นจุดแข็งที่สำคัญ และมีค่าสำหรับชีวิตเขา สิ่งนี้คือความมุ่งมั่นแน่วแน่ แต่ในขณะเดียวกันเขาก็สามารถตระหนักรู้ถึงศักยภาพอีกด้านอื่นที่อาจยังเป็นรองอยู่ในตัวเขาด้วย เช่น ความยืดหยุ่นและการสื่อสารที่ใส่ใจความสัมพันธ์ ที่เขาสามารถปรับใช้ในการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายงานได้ โดยความสมดุลภายในตัวเองจะก่อเกิดผลดีรอบด้านตามมา

ทั้งนี้ ความตระหนักรู้และความสามารถในการปรับเปลี่ยนเชิงพฤติกรรมของผู้นำที่ จะส่งผลสืบเนื่องกับภาวะภายในขององค์กรนั้น จะมีความยั่งยืนและมีประสิทธิภาพหรือไม่ ขึ้นอยู่กับ ความตั้งใจและแรงบันดาลใจในการปรับเปลี่ยนของผู้นำ และที่สำคัญไปกว่านั้น คือ การฝึกฝนทักษะด้านในของผู้นำ (Inner Skills) อย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ โดยมีกลุ่มเรียนรู้และสนับสนุน (Dialogue Group) ที่จะช่วยให้ความตระหนักรู้ภายในและ การปรับเปลี่ยนภายนอกเป็นไปได้อย่างเปี่ยมประสิทธิภาพ