รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 2 กรกฎาคม 2554

ปัจจุบัน องค์กรต่างๆ พยายามแก้ปัญหาคนทำงานขาดความกระตืนรือล้น ขาดการเรียนรู้พัฒนาตัวเอง ขาดการทำงานเป็นทีม ขาดนวัตกรรมใหม่ๆ ในการแก้ความขัดแย้ง และการแบ่งฝักฝ่าย ขาดความร่วมมือและความสามัคคี ทั้งๆ ที่มีคนเก่งและความตั้งใจที่ดี แต่ยังแยกส่วนไม่เชื่อมประสานกัน

ผู้บริหารมีนโยบายจัดอบรมเพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมดังกล่าวผ่านวิธีการที่หลากหลาย ตั้งแต่เชิญวิทยากรมาบรรยายเรื่องการพัฒนาองค์กร หรือการเพิ่มพลังชีวิตให้เป็นสุข และสร้างความมุ่งมั่นในการทำงาน หรือไม่ก็ทำกิจกรรม สร้างความเป็นทีม เพื่อคลี่คลายปัญหาขุ่นข้องหมองใจและการแบ่งแยกห่างเหิน หรือเป็นปฏิปักษ์ภายใน ไปจนถึงการพาพนักงานไปปฏิบัติธรรมเพื่อพัฒนาสติและความสุขให้เกิดขึ้น

ในการทำงาน โดยส่วนใหญ่เป้าหมายสุดท้ายของความพยายามเหล่านี้ก็เพื่อการสร้างผลงานที่มากขึ้นหรือมีประสิทธิภาพงานดีขึ้น เพราะองค์กรโดยมาก ไม่ว่าจะเป็นราชการหรือธุรกิจหรือแม้แต่องค์กรพัฒนาเอกชน ไม่ได้ตั้งขึ้นมาเพื่อทำให้คนในองค์กรมีความสุข แต่มีเป้าหมายจำเพาะที่ต้องบรรลุ ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็เป็นไปเพื่อนำไปผลักดันองค์กรให้บรรลุเป้าหมายอีกทีหนึ่ง

ไม่แปลกที่หลายองค์กรได้พัฒนาความรู้และทักษะในการทำงาน หรือแม้แต่ปรับปรุงคุณภาพและระบบงานได้อย่างครบถ้วนก้าวหน้า แต่ยังขาดสิ่งที่จะขับเคลื่อนระบบ หรือความรู้เหล่านี้ คือระบบสัมพันธ์ของผู้คนในองค์กรที่ยังง่อนแง่นพิกลพิการ

วิธีการหนึ่งที่เห็นกันอย่างแพร่หลาย คือการนำเอาทีมบริหารมาร่วมกันปรับแนวทางการบริหารแบบ “ดูแลหล่อเลี้ยง” ให้มากขึ้น เช่น พูดจาดีๆ และรับฟังพนักงานมากขึ้น แทนที่จะด่า ติ ตรวจสอบ หรือบี้งานเพื่อผลลัพธ์เท่านั้น แล้วเอาพนักงานระดับล่างลงไปมาอบรมเช่นกันเพื่อตอบรับกับการปรับวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน อย่างไรก็ตามภายในภาวะกดดันและภาระงานเดิมๆ หรือบางทีก็มากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้พฤติกรรมการปกป้องตัวเองเพื่อให้ทั้งงานและตัว “อยู่รอด” นั้นสร้างพฤติกรรมการสื่อสารเชิงลบยังคงวนเวียน ซ้ำๆ และย้ำที่เดิม ยิ่งทำให้เกิดความคิดเห็นว่า “ไม่มีอะไรเปลี่ยน”

จากประสบการณ์การช่วยเหลือองค์กรต่างๆ ในการนำ ไดอะล็อก (Dialogue) หรือกระบวนกรสื่อสารเชิงลึก ไปใช้ในการพัฒนาบรรยากาศและประสิทธิภาพภายในองค์กร ผมพบว่าปัจจัยสำคัญหนึ่งที่ส่งผลต่อความยั่งยืนในการพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กรให้เกิดผลที่ดีคือ ความสม่ำเสมอ ของการเรียนรู้และการฝึกฝน นั่นเป็นเพราะว่าในภาวะบีบคั้น สิ่งที่เราจะนำมาใช้อย่างรวดเร็วและอัตโนมัติคือสิ่งที่เรา “ฝึก” หรือคุ้นเคยมาตลอด การสร้างวงจรสมองหรือพฤติกรรมใหม่จึงต้อง “ฝึก” ใหม่จนสามารถเป็นทางเลือกให้กับเราในการตอบสนองต่อสถานการณ์ในการทำงานที่มีความตึงเครียดและท้าทายสูง

องค์กรไหนที่เอาจริงเอาจังกับการสร้างวงจรสมองใหม่ของตัวเองนี้ ก็จะจัดตั้งหน่วยงานเพื่อพัฒนางานนี้อย่างเป็นเรื่องเป็นราว เพื่อชักชวนพนักงานให้เข้าสู่ “มณฑลแห่งการรับฟัง” ที่ๆ พนักงานจะได้มีโอกาสหยุด ช้าลง ผ่อนคลายเพื่อทบทวนตัวเอง และกลับมาเห็นทางเลือกในการแก้ปัญหาที่แตกต่างจากแบบเดิมๆ ที่ไม่ได้สร้างผลลัพธ์ใหม่ จังหวะใครนี้ใครช้าลงเป็นอาจได้เปรียบ อีกทั้งเป็นพื้นที่ของการเชื่อมสัมพันธ์ และเรียนรู้จากพนักงานคนอื่นๆ อย่างรู้สึกปลอดภัยวางใจ ลูกน้องก็รู้สึกกล้าพูดจากับหัวหน้าอย่างเปิดเผยและได้รับการรับฟังไปจนถึงการช่วยเหลือ สนับสนุนได้มากขึ้น

การพัฒนาจิตและการสื่อสารนั้นไม่สามารถทำได้หากขาดการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่องในพื้นที่ของการทำงานจริง เพราะสิ่งที่เรากำลังต่อสู้คือวงจรปกป้องตัวเองที่สั่งสมและเรื้อรังมายาวนาน ยิ่งความสัมพันธ์ในองค์กรส่วนใหญ่เป็นความสัมพันธ์แนวดิ่ง อำนาจการสั่งการและตัดสินใจมาจากข้างบนลงล่าง การสร้างภาวะ “ผู้นำร่วม” ที่ทุกคนตระหนักถึง “อำนาจแห่งการสร้างสรรค์ภายใน” ของตนเองจึงไม่ใช่เรื่องง่าย

นักฝึกอบรมท่านหนึ่งในบริษัททรูที่ได้นำกระบวนการไดอะล็อกไปใช้ในองค์กรได้รับเสียงตอบรับจากผู้เข้าร่วมว่า “เคยเข้าอบรมมามากมาย ส่วนใหญ่ก็ฝึกคิดฝึกวิเคราะห์ ฝึกทำ แต่มาแบบนี้เป็นการฝึกที่เข้าไปในใจ ไม่ใช่แค่เข้าไปในหัว” การช่วยให้สร้างพื้นที่การเรียนรู้เช่นนี้ ช่วยให้ผู้คนเลือกเปลี่ยนแปลงชีวิตตัวเองได้ไม่น้อย และสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานได้ดีขึ้น เธอดูมีแรงบันดาลใจที่ได้มีส่วนในการทำงานอย่างนี้ เพราะช่วยให้ผู้คนได้ค้นพบตัวเอง และดูแลวาระชีวิตของตัวเอง

การพัฒนาภาวะ “ผู้นำร่วม” ที่ให้คุณค่าและใส่ใจรับฟังทุกคนจริงๆ กำลังจะเปลี่ยนโฉมหน้าวัฒนธรรมองค์กรให้หันมาใส่ใจให้คุณค่าของผู้คนไปพร้อมๆ กับการสร้างผลลัพธ์ในหน้าที่การงาน เพราะระบบ “ผู้นำเดี่ยว” แบบควบคุมสั่งการนั้นเป็นวิถีที่ดูเหมือนจะไปไม่ถึงไหนนัก เพราะมนุษย์ย่อมมีขีดจำกัดในภาวะของความตึงเครียด เคร่งครัด จริงจังและกดดัน บางคนเลือกลาออก บางคนเข้าสู่ภาวะเก็บกดและซึมเศร้า แรงบันดาลใจของมนุษย์กลายเป็นทรัพยากรอันล้ำค่าที่ไม่สามารถสร้างได้ด้วยวัตถุหรือแรงกระตุ้นจากภายนอก แต่ได้มาด้วยการได้รับ “มองเห็นคุณค่าของมนุษย์” ไม่เกี่ยวกับ “ผลงาน” ของพวกเขา

หากองค์กรจะช่วยให้พนักงานตระหนักรู้ถึงคุณค่าของตัวเองที่มีต่อโลกและการอยู่ร่วมกันได้ โดยผ่านการปฏิบัติจริงที่มิใช่เพียงคำหวานจากผู้บริหาร เชื่อว่าแรงบันดาลใจในการพัฒนาไปข้างหน้าจะทะลักทลายอย่างไร้ขีดจำกัดทีเดียว