รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 24 มกราคม 2555

หากองค์กรมีชีวิตเหมือนคน สุขทุกข์ได้ ป่วยได้ หายได้ รักษาได้ และแย่ลงได้ เราก็อาจมององค์กรอย่างแยกแยะได้ว่ามีอาการอะไรบ้างที่แสดงถึงความเจ็บป่วย ไม่เกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ ต่างคนต่างทำงานแยกส่วนอย่างชัดเจน ไม่ค่อยมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน การประชุมใช้เวลามาก แต่ไม่ได้ข้อสรุปหรือได้รับการมีส่วนร่วมจากทุกฝ่าย แต่ละคนต่างปกป้องจุดยืนของตัวเองโดยอ้างหลักการเหตุผลเข้าหาตัว ยิ่งค้นหาว่าอะไรผิดอะไรถูกก็ยิ่งทำให้เกิดอาการปกป้องตัวเอง จนกลายเป็นองค์กรที่แปรปรวน ผู้คนหวั่นไหว รู้สึกไม่มั่นคง และเราสามารถรับรู้บรรยากาศเหล่านี้ได้เหมือนอุณหภูมิห้องที่มีร้อนมีหนาว มีอบอุ่น มีแบ่งแยกห่างเหิน หรือสิ้นหวัง

เมื่อไม่นานมานี้ ผมได้รับเชิญให้ไปทำกระบวนการ “หันหน้าเข้าหากัน” ให้กับองค์กรเล็กๆ แห่งหนึ่ง ที่มีความขัดแย้งอย่างเงียบงัน เหมือนคลื่นใต้น้ำ ไม่มีใครกล้าพูดอย่างเปิดเผยในวงสนทนา ผมสัมผัสได้ถึงความเหนื่อยหน่ายของผู้คนที่ต้องมานั่งอยู่ต่อหน้ากันและกัน มองหน้ามองตากันอย่างไม่เต็มที่ ผมเองรู้สึกไม่แน่ใจในผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นมากนัก ได้แต่หวังว่าเมื่อเราได้ค่อยๆ เปิดใจและรับฟังกัน สถานการณ์น่าจะคลี่คลายไปในทางที่ดีขึ้น เมื่อบางคนเริ่มพูด บางคนก็เริ่มเบือนหน้าหนี หันไปเล่นมือถือ หรือขีดเขียนบนสมุดบันทึกของตัวเอง เหมือนการหันหน้าออกจากวง เป็นอาการสั่งสมอย่างหนึ่งของโรคแห่งความขัดแย้ง

ผู้นำองค์กรแห่งนี้บอกกับผมว่า อยากจะให้มีการหันหน้าเข้ากัน คุยกันดีๆ ไม่ต้องคุยลับหลังที่จะยิ่งทำให้ความไม่เข้าใจกันบานปลาย แต่หลายคนโดยเฉพาะผู้น้อยหรือคนที่มีตำแหน่งต่ำกว่าจะรู้สึกว่า เคยพูดไปแล้ว แต่ไม่ได้รับความเข้าใจหรือไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงอะไร จึงรู้สึกเหนื่อยหน่ายและไม่อยากพูดอีก ทำให้ผมได้เรียนรู้ว่า เราต่างเก็บเอาความผิดหวังในอดีตมาบดบังอนาคตที่เป็นไปได้กันไม่น้อย อีกทั้งในองค์กรยังขาดทักษะการสื่อสารเพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างถึงแก่น

ผมได้ชวนให้ผู้เข้าร่วมเปิดใจแสดงความรู้สึกที่มีต่อความขัดแย้งและได้พบว่า ทุกคนกลัวความขัดแย้ง เพราะกลัวว่าจะนำไปสู่การกระทบกระทั่ง เกิดความเจ็บช้ำน้ำใจ ความโกรธ ความน้อยใจและผิดหวัง และกลัวว่า บรรยากาศการทำงานจะไม่ดี บางคนกลัวว่าตัวเองไม่มีทักษะในการสื่อสาร และการจัดการความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้น กลัวว่ายิ่งคุยยิ่งไม่เข้าใจ ไม่ก่อเกิดผลดีขึ้นมา จึงเลือกที่จะหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง ส่วนผู้เข้าร่วมบางคนอยากให้มีการพูดคุยกันเพื่อนำไปสู่การหาทางออกให้กับองค์กรโดยเร็ว ไม่อยากให้มานั่งฟังความรู้สึกกันมากเกินไป เพราะกลัวว่าจะแก้ไขปัญหาได้ไม่ทันการณ์

จากประสบการณ์ทำงานจิตวิทยากลุ่มของผม การเปิดใจคุยกันไม่จำเป็นต้องเกิดผลดีเสมอไป หากขาดทักษะในการทำความเข้าใจความคิดเห็นและอารมณ์ลบทั้งหลาย ยิ่งในองค์กรที่มุ่งปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของกันและกันผ่านการให้เสียงสะท้อนเชิงลบในรูปแบบต่างๆ ทั้งทางตรงและทางอ้อม มักจะไม่เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการใดๆ ขึ้นมา มีแต่แรงต้านหรือการหลบหลีกพรางตัว และมักจะทำให้เกิดการเหมาคิดไปว่า “พวกที่ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงคือพวกที่ดื้อและต่อต้านอย่างไร้เหตุผล ขาดวุฒิภาวะ ถือเอาตัวเองเป็นใหญ่และไม่สนใจพัฒนาตัวเองหรือองค์กร”

เราใช้เวลาสามวันในการทำกิจกรรมและพูดคุยกันอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยยอมรับความไม่พร้อมที่จะเปิดใจ หากแต่ใช้เวลาในการเรียนรู้ชีวิตของกันและกันมากขึ้น ว่ามีที่ไปที่มาอย่างไร พร้อมๆ กับฝึกทักษะการทำความเข้าใจอารมณ์ในรูปแบบต่างๆ ทั้งบวกและลบ สิ่งมหัศจรรย์ที่เกิดขึ้น คือผู้คนค่อยๆ เกิดความรู้สึกไว้วางใจกระบวนการมากขึ้น และกล้าพูดถึงสิ่งที่พวกเขาห่วงใยและใส่ใจจริงๆ มันทำให้หลายคนรู้สึกได้ถึงความหวังที่จะเห็นความเข้าอกเข้าใจเกิดขึ้นในที่สุด หากการหันหน้าเข้าหากันดำเนินไปอย่างใส่ใจกับความเป็นไปของทุกคน อย่างให้เกียรติและเห็นคุณค่าอย่างแท้จริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการนี้ไม่ปิดกั้นและหันหน้าหนีความเจ็บปวดหรือความทุกข์ที่อาจแสดงออกทางอารมณ์อย่างรุนแรงได้

เมื่อแต่ละคนได้ร่วมกันมองลึกลงไปและรับฟังอย่างเปิดกว้าง เราจะค้นพบว่าในหลายๆ เรื่อง เราต่างให้คุณค่าหรือต้องการคล้ายๆ กัน เช่น ต้องการความก้าวหน้า ความมั่นคงและความสุขในการทำงาน และที่ลึกลงไปอีกคือต้องการมีคุณค่าและการยอมรับจากสังคม รวมทั้งในใจของแต่ละ คนยังมีสิ่งที่พวกเขา “ใส่ใจ”

ดังที่ มาร์กาเร็ต วีทลีย์ นักเขียนและนักปฏิบัติด้านองค์กรที่มีชีวิต ได้กล่าววลีอันเรียบง่ายว่า “หากเราหันหน้าเข้าหากันเพื่อเรียนรู้และค้นพบว่าสิ่งที่แต่ละคนใส่ใจคืออะไร เมื่อนั้นพลังของการเปลี่ยนแปลงและความร่วมไม้ร่วมมือก็จะเกิดขึ้น” หากเราได้มาเข้าใจกันและกันผ่านการพูดคุย และรับฟังอย่างลึกซึ้งก่อนการแก้ปัญหาใดๆ อย่างถ้วนถี่ โอกาสที่องค์กรจะร่วมกันคิดและหาทางออกร่วมกันย่อมเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ แต่จะทำอย่างนี้ได้เราจำต้องพัฒนาความกล้าหาญและใจที่เปิดกว้างในการรับรู้อารมณ์ลบที่อยู่เบื้องหลังอาการติดขัดทั้งหลายภายในองค์กร

แต่น่าเห็นใจที่เงื่อนไขการทำงานในองค์กรส่วนใหญ่ที่เอา “งาน” และ “ตัวชี้วัด” รวมถึง “มาตรฐานและกฎเกณฑ์” ต่างๆ เป็นตัวตั้ง มักไม่ให้เวลาใส่ใจกับ “ความรู้สึกและคุณค่า” ของสมาชิกมากพอ ผู้คนจึงอาจจะเกิดความรู้สึกเหนื่อยล้า ท้อ เบื่อเซ็ง และขาดแรงบันดาลใจในการทำงาน

การแก้ปัญหาองค์กรเชิงรูปธรรมที่มุ่งเน้นการออกแบบ การจัดการระบบ การวางโครงสร้าง การทำงาน การสร้างข้อตกลงและนโยบายที่มุ่งบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุด เป็นเรื่องที่จำเป็น แต่หากปราศจากการรับรู้และทำความเข้าใจกับมุมมอง ความรู้สึกนึกคิดและความต้องการที่ผู้คนทั้งหลายมีต่องานที่ตัวเองทำและต่อองค์กร การขับเคลื่อนงานก็จะเป็นไปอย่างแกนๆ เพราะใช้พลังไปกับการตรวจสอบ ควบคุมและติดตามการทำงานจนหมด ทำนองว่าเมื่อระบบเป็นใหญ่ ใจเป็นรอง เราทั้งผองต่างก็กลายเป็นเครื่องจักรกลที่ไร้ชีพ

หากมองจากมุมของกระบวนการจิตวิทยากลุ่ม องค์กรเปรียบเสมือนระบบนิเวศ สมาชิกทุกคนต่างเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศเดียวกัน เสียงของทุกคนล้วนมีความหมายที่สะท้อนถึงความจริงของแต่ละฝ่ายแต่ละคน เราจำต้องพัฒนาสมรรถนะร่วมในการรับฟังและทำความเข้าใจกับเสียงทุกเสียงของระบบนิเวศ หากขาดเสียงใดเสียงหนึ่งไป การรับรู้จะขาดพร่องและขัดแย้ง

ความขัดแย้งมักไม่ได้เกิดขึ้นด้วยเจตนาของใคร และไม่ได้เกิดจากความแตกต่าง เราแตกต่างกันได้แต่ไม่จำเป็นต้องขัดแย้ง หรือเราอาจขัดแย้งกันได้แต่ไม่จำต้องรู้สึกแย่ต่อกัน โดยความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในระดับของความคิด ทัศนคติ และวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน

ความขัดแย้งปลุกเราให้ตื่นจากความไม่รู้ หลับไหล และการดำเนินชีวิตที่สะดวกสบาย แต่ส่งผลให้เกิดความทุกข์ร้อนแก่ผู้อื่นอย่างไม่เจตนา โดยกระตุ้นให้เราเรียนรู้ ทำความเข้าใจกับสิ่งที่เราอาจไม่สบอารมณ์ ปฏิเสธ หรือหลีกหนีทั้งภายนอกและภายในตัวเอง

ความขัดแย้งคือของขวัญที่ห่อด้วยไฟร้อน หากเรากล้าแกะห่อของขวัญนี้ออกมาดู เราจะพบกับความงดงามของสิ่งที่อยู่ภายใน เราอาจจะพบใจของกันและกันที่ต้องหุ้มห่อหรือปกป้องปิดบังอย่างเหนื่อยหน่ายและหวาดกลัว เพียงแต่กลับมาทำงานกับตัวเอง เพื่อทำความเข้าใจสิ่งที่เราเชื่อและห่วงใย รวมทั้งเปิดใจรับฟังรับรู้ความเป็นไปในชีวิตของผู้อื่นให้มากขึ้น