จิตวิญญาณสหกรณ์ ๔: ทางเลือกที่หลากหลายสู่สังคม ๓ ส.

โดย วิศิษฐ์ วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 17 กุมภาพันธ์ 2550

ในยุคที่ใครๆ ก็ล้วนแล้วแต่คำนึงถึงเรื่องประสิทธิภาพเป็นสำคัญ คำว่า “การประเมิน” “ตัวชี้วัด” กลายเป็นสิ่งที่ขาดเสียไม่ได้ในทุกๆ เรื่อง แม้ว่าโดยหลักการ เรื่องเหล่านี้จะมีขึ้นเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งต่อตัวงานและคนทำงานเอง แต่หลายครั้งที่วิธีคิดและเกณฑ์ในการวินิจฉัย กลับเป็นตัวบั่นทอนเป้าหมายดังกล่าวไปอย่างน่าเสียดาย ในบทความนี้ วิศิษฐ์ วังวิญญู นำเสนอวิธีคิดว่าด้วยการวัด และการประเมิน อีกแบบหนึ่ง ที่แตกต่างจากวิธีคิดในเรื่องดังกล่าวของกระแสหลักได้อย่างน่าสนใจ

กระบวนการวัดด้วยตัวเลข ที่มีความแน่นอนนั้น แน่นอนหรือเปล่า? ผมคิดว่าเราควรกลับมาใคร่ครวญเรื่องนี้อย่างละเอียดอ่อน เพราะอะไรหรือทำให้ความแน่นอนไม่แน่นอนขึ้นมา ผมอยากจะแยกรายละเอียดเรื่องนี้ออกเป็นสองประการ การวัดที่ผลบั้นปลาย กับการวัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระหว่างการทำงาน ก่อนที่จะให้ผลบั้นปลายออกมา

เพราะแม้เราจะมีวิธีวัดที่ดีที่สุดแล้ว แต่มันแปลว่า เรารู้ดีที่สุดหรือเปล่า ว่าปัจจัยอะไรบ้างนำพาเราไปสู่ความสำเร็จ เช่นเดียวกับการบริหารองค์กร วิทยาศาสตร์เก่าที่มีอุปมาอุปไมยของเครื่องจักรเป็นต้นแบบของการบริหารจัดการ การวัดก็เป็นไปในแบบแผนเดียวกันนั้นเอง คือจะแบ่งซอยงานออกเป็นแผนกๆ และอาจจะแบ่งลงไปในรายบุคคล โดยมีลักษณะงาน (Job Descriptions) เป็นตัวกำหนดขอบเขตการทำงาน

ยกตัวอย่างเรื่องลักษณะงานนี้ ถ้าเราเป็นคนทำงานที่มีประสบการณ์ เราจะรู้ว่า “ลักษณะงาน” เหล่านี้มีข้อจำกัดเพียงใด แม้จะจ้างผู้เชี่ยวชาญมายกร่างอย่างแสนแพงเพียงใดก็ตาม มันก็ยังมีข้อกำจัดอยู่ ลองนึกดูว่าองค์กรที่ทำงานในสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา งานขององค์กร งานของแผนก งานของคนก็อาจจะต้องแปรเปลี่ยนตาม และการปฏิบัติงานจริง กับการนึกเอาล่วงหน้า อย่างไรก็ไม่อาจครอบคลุมได้ แต่เมื่อเราเริ่มมององค์กรอย่างมีชีวิต สภาพแวดล้อมขององค์กรก็มีชีวิตที่แปรเปลี่ยนได้อยู่ตลอดเวลา เราจะเข้าไปจัดการกับองค์กรด้วยวิถีทางอีกอย่างหนึ่ง เราไม่อาจมององค์กรเป็นเพียงเครื่องจักรได้อีกต่อไป หากเราจะต้องกลับมามององค์กรเป็นระบบชีวิต ที่ดำรงอยู่ในสิ่งแวดล้อมมีลักษณะเดียวกับระบบชีวิตเช่นกัน

ปฏิกิริยาอย่างหนึ่งของการนำระบบดูแลคุณภาพเข้ามาในโรงพยาบาลของรัฐ ที่พวกเขาเรียกกันย่อๆ ว่า H.A. (Hospital Accreditation) นั้น เรานำเอาระบบประเมินผล วัดผลแบบฝรั่งกระแสหลักเข้ามาอย่างเต็มพิกัดด้วย เราจึงนำการวัดผลย่อยลงมาในงานรายละเอียด และเป็นการวัดการทำงานของแต่ละคน และให้มีการรายงานความผิดพลาด ที่คนทำผิดพลาดจะต้องรับผิดชอบเข้ามาด้วย สิ่งที่เกิดขึ้นตามคำบอกเล่าของบุคลากรต่างๆ ที่เราได้พบเจอ ก็คือ คนทำงานเห็นแก่ตัวมากขึ้น ต่างคนต่างทำงานของตัว ทีมสปิริตหายไป คนพากันไปทำงานเอกสารมากขึ้น ทำงานจริงๆ น้อยลง และผลการทำงานโดยรวมของทีมก็ไม่ได้ดีขึ้นแต่ประการใด นอกจากนี้ ก็ยังมีการเตรียมสอบของโรงพยาบาลแต่ละแห่ง เพื่อตอบคำถามผู้มาตรวจคุณภาพให้ได้ มากกว่าที่จะพากันทำงานด้านคุณภาพจริงๆ จังๆ

จากการจัดกิจกรรมของสถาบันขวัญเมือง เพื่อให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ ให้กับหน่วยงานต่างๆ ทั้งของรัฐและเอกชน เราพบว่า

• การสืบค้นด้านบวกได้ผลมากกว่าด้านลบ แทนที่จะหาความผิด หาคนผิด เราหาความสำเร็จ สิ่งที่ทำได้ผล ประสิทธิภาพที่เพิ่มมากขึ้น
  
• เราไม่หาแพะ เราไม่บี้ เมื่อไม่ไล่บี้ ก็จะไม่มีการโบ้ย เมื่อไม่มีบี้โบ้ย หมู่คณะ ทีมงานจะมีความสุขและมีกำลังใจในการทำงานมากยิ่งขึ้น
  
• แทนที่เราจะวางหน่วยพื้นฐานอยู่ที่ปัจเจกบุคคล ในวิทยาศาสตร์กระบวนทัศน์ใหม่ ในทฤษฎีระบบ องค์รวมเป็นอะไรที่มากกว่าผลบวกของหน่วยย่อย ด้วยเหตุนี้ เราจึงเน้นความสำคัญของทีม มากกว่าความรับผิดชอบของปัจเจกบุคคล คนหนึ่งคนย่อมมีข้อจำกัดบางด้านเป็นธรรมดา แต่เมื่อหลายคนมาหลอมรวมกันอย่างสอดคล้องเป็นเพลงเดียวกัน ข้อจำกัดของบางคนอาจจะไม่เป็นข้อจำกัดของทีม เพราะความหลากหลายของทีมอาจเติมเต็มข้อจำกัดของแต่ละคนได้ นอกจากนี้ในด้านบวก ความหลากหลายของทีมยังเป็นผลทวีคูณมากกว่าผลบวกอีกด้วย
  
• การแสวงหาวิสัยทัศน์ร่วมกันของการทำงานแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ เมื่อหน่วยย่อยมีวิสัยทัศน์ร่วมกันกับองค์รวมทั้งหมดขององค์กร เมื่อเสี้ยวส่วนเป็นภาพสะท้อนขององค์รวม เราก็จะร่วมกันในภารกิจ หรือ มิชชั่น (Mission) มากกว่าที่จะให้ความสำคัญกับ ดิวิชั่น (Division) หรือแผนก ซึ่งภาษาอังกฤษแปลได้อีกอย่างหนึ่งว่า แบ่งแยก เราคิดคำว่า “ทีมไร้พรมแดน” มาใช้กับการทำภารกิจร่วมกัน ที่หลายแผนกหลายฝ่ายมาทำงานร่วมกันอย่างไม่ติดยึดในความเป็นแผนกเป็นฝ่ายของตน

นี่คงจะเป็นเหตุผลพอเพียงกระมัง ที่เราจะคิดถึงการประเมินแบบใหม่ ที่เรียนรู้คุณลักษณะอันเข้มแข็งมาจากระบบชีวิต

ตารางเปรียบเทียบ
“การประเมินที่มีชีวิตด้วยวงจรป้อนกลับ” กับ “การประเมินด้วยมาตรฐาน”
ตารางนี้ มาร์กาเร็ต วีตเลย์ (Margaret Wheatley)
ร่วมเขียนกับ ไมรอน โรเจอร์ (Myron Rogers)
ในหนังสือ Finding Our Way, 2005

วงจรป้อนกลับ	มาตรฐาน
• ขึ้นต่อบริบท	• ขนาดเดียวใช้ได้กับทุกคน
• กำหนดขึ้นเอง ระบบเลือกสิ่งที่จะเฝ้าสังเกตขึ้นมาเอง	• มาตรฐานถูกกำหนดมาจากภายนอก
• รับข้อมูลมาได้จากทุกที่ โดยไม่กำหนดข้อจำกัดอย่างตายตัว	• ข้อมูลถูกใส่ในกล่องข้อมูลที่จัดไว้อย่างตายตัว
• ระบบสร้างและกำหนดความหมายด้วยตัวเอง	• ความหมายถูกกำหนดมาจากภายนอกระบบ
• สิ่งใหม่และสิ่งที่ทำให้ประหลาดใจเป็นหัวใจสำคัญของเรื่อง	• การทำซ้ำและการคาดการณ์ได้เป็นสิ่งที่ถูกกำหนดว่ามีคุณค่า
• จุดเน้นอยู่ที่การปรับตัวและการเจริญเติบโต	• จุดเน้นอยู่ที่เสถียรภาพและการควบคุม
• ความหมายจะวิวัฒนาการไป	• ความหมายจะอยู่คงที่
• ระบบจะร่วมวิวัฒนาไปกับสิ่งแวดล้อม	• ระบบปรับตัวตามมาตรฐาน

คล้ายคลึงกับที่ผมเขียนมาข้างต้นนี้ วีตเลย์กับโรเจอส์มีความเห็นต่อระบบมาตรฐานที่นำมาประเมินเป็นตัวเลขดังนี้

“เราอาจคาดคะเนได้ว่า ผู้จัดการโดยส่วนใหญ่ต้องการการงานที่ไว้ใจได้ มีคุณภาพ พวกเขาต้องการให้คนทำงานให้ดีขึ้น ต้องการสิ่งที่คาดหวังได้ การทำงานที่ใส่ใจ การทำงานเป็นทีม และคุณภาพ”

“ถ้าคุณคิดว่าข้างต้นนี้เป็นพฤติกรรมทั่วไปที่คุณแสวงหา ลองถามซิว่า ในประสบการณ์ของคุณ คุณพบเจอมาตรฐานที่จะช่วยทำให้พฤติกรรมเหล่านี้ยั่งยืนในระยะยาวได้หรือยัง ถ้าคุณยังไม่พบมาตรฐานเหล่านี้ คุณหรือองค์กรของคุณยังแสวงหามาตรฐานที่ว่านี้อยู่หรือเปล่า ยังหาคำตอบนี้จากหน่วยงานหรือสถาบันใดอยู่อีกหรือเปล่า หรือว่า ยังเชื่ออยู่ใช่ไหมว่า มาตรฐานหรือวิธีวัดทางตัวเลขอันใด ยังอาจเป็นคำตอบไปสู่คุณภาพได้”

“ประเด็นปัญหาอยู่ที่ว่า พฤติกรรมเหล่านี้ไม่อาจทำให้เกิดได้ด้วยการวัดมาตรฐานใด พวกมันเป็นสมรรถนะและประสิทธิภาพการทำงานที่โผล่ปรากฏเมื่อผู้คนรู้สึกเชื่อมโยงกับงานที่พวกเขาทำ และเชื่อมโยงกับผู้คนที่ทำงานด้วยกัน...”

“ผู้คนไม่สามารถถูกจ้างวาน หรือถูกทำโทษเพื่อให้ก่อเกิดพฤติกรรมที่พึงประสงค์เหล่านั้นได้ ไม่ว่าพวกเขาจะกระทำพฤติกรรมเหล่านี้ หรือไม่ทำ มันขึ้นต่อความสมัครใจของพวกเขาทั้งสิ้น คนทำงานทุกคน ในทางหนึ่งทางใด ล้วนเป็นอาสาสมัครทั้งสิ้น...”

“และไม่มีรางวัลภายนอกอันใดที่จะทำให้ผู้คนมีพฤติกรรมเช่นนี้ได้ แม้ว่ารางวัลภายนอกบางประการอาจจะให้ผลระยะสั้น แต่มันไม่สามารถก่อเกิดผลระยะยาวได้เลย ซ้ำร้ายรางวัลและการลงโทษใดก็ตาม กลับไปทำร้ายคุณภาพแห่งความสัมพันธ์...”

“องค์กรหลายต่อหลายแห่ง ได้หลงทางเข้ารกเข้าพง ในการดำเนินไปสู่คุณภาพที่ต้องการ เพราะว่าพวกเขาได้ทำร้ายคนของพวกเขา ด้วยการเอาภาระอันหนักอึ้งของการวัดมาตรฐานหลายๆ รูปแบบมาให้ ครั้งแล้วครั้งเล่า จนกระทั่งลูกจ้างหลายคนรู้จักวิธีเล่นเกมตัวเลขที่จะสร้างความพึงพอใจให้กับเจ้านาย มากกว่าที่จะทุ่มเทให้มีความเชี่ยวชาญในการงานที่แท้จริงของตน”