รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 28 กรกฎาคม 2555

โครงสร้างองค์กรที่แบ่งหน้าที่การทำงานและความรับผิดชอบเป็นฝ่ายต่างๆ มักทำให้เกิดปัญหาการ “แบ่งแยก” ที่ทำให้เกิดภาวะต่างฝ่ายต่างทำแบบเอาตัวรอดและปกป้องตัวเอง ปิดกั้น ไม่เปิดเผยข้อมูลรอบด้าน มองเฉพาะมุมของตัวเอง ขาดการช่วยกันคิด ทำให้ปัญหาแบบเดิมๆ เกิดขึ้นซ้ำๆ ภาวะการแบ่งพรรคแบ่งพวกยิ่งทำให้บรรยากาศการทำงานเต็มไปด้วยความขัดแย้งและหวาดระแวง โดยต่างฝ่ายต่างตีความและตัดสินตามมุมมองของตัวเอง หัวหน้าก็ไม่รับรู้มุมมองและปัญหาที่แท้จริงของลูกน้อง ด้วยอำนาจที่กดข่มและทำให้เกรงกลัว ภาวะต่างคนต่างเอาตัวรอด ใช้พลังชีวิตและทรัพยากรขององค์กรอย่างสิ้นเปลือง และมีผลกระทบในวงกว้างถึงผู้ได้รับบริการจากองค์กรนั้นๆ ด้วย

องค์กรส่วนใหญ่พยายามแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในด้วยวิธีการต่างๆ เพื่อลดช่องว่างระหว่างทีม และเชื่อมส่วนย่อยต่างๆ ให้เข้ามาหากัน มีตั้งแต่การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์เพื่อเชื่อมสัมพันธ์กันเป็นครั้งคราว ไปจนถึงการจัดกิจกรรมเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมและเพิ่มความสามัคคีในทีม ทั้งในและนอกสถานที่ เป็นเวลานานบ้างสั้นบ้างตามแต่โอกาสและทรัพยากรจะเอื้ออำนวย นี่ยังไม่รวมถึงการจัดกิจกรรมพัฒนาจิตในรูปแบบต่างๆ ตั้งแต่การปฏิบัติธรรมเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติที่ดีต่อชีวิตและต่อกันและกัน รวมถึงการจัดฝึกอบรมผู้นำในระดับต่างๆ นับตั้งแต่ผู้อำนวยการ ผู้จัดการ และหัวหน้างาน ให้มีทักษะและวิธีการในการเป็นโค้ชในการพัฒนาทีมงานให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนาไปข้างหน้า

ทั้งหมดที่กล่าวมาเป็นวิธีที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์กรทั้งสิ้น เพราะอย่างน้อยก็ช่วยให้เกิด “ความสามัคคีชั่วคราว” ที่ช่วยยืดอายุและต่อชะตากรรมของทีมให้ผ่านพ้นไปได้ชั่วระยะเวลาหนึ่ง เพราะหลายๆ คนเมื่อได้กิจกรรมเหล่านี้จะเกิด “ความรู้สึกที่ดีต่อกัน” และมีความหวังขึ้นมาอีกครั้ง แต่โจทย์ระยะยาวคือการธำรงรักษาทัศนคติที่ดี และทักษะการสื่อสารและการทำงานร่วมกันให้ดำเนินไปอย่างยั่งยืนในเวทีของการทำงานจริง ท่ามกลางภาระงานที่เพิ่มขึ้น เงื่อนไขงานที่รุมเร้าและบีบคั้นมากขึ้นเรื่อยๆ การสร้างความเป็นทีมจำต้องเกิดขึ้น ณ จุดกระทบหน้างาน ดังคำถามของกระบวนกรด้านการสร้างองค์กรเรียนรู้ระดับนานาชาติ แดน โฮแกน กล่าวว่า “ในการสร้างความเป็นทีม นักฟุตบอลมืออาชีพจะใช้วิธีการไปกินเลี้ยงหรือเล่นเกมสนุกกันหรือไม่? คำตอบคือ ไม่ พวกเขาฝึกซ้อมกันในพื้นที่จริง”

สิ่งที่สำคัญคือการสร้าง “พื้นที่ฝึก” ให้กับผู้นำระดับต่างๆ ขององค์กรให้ได้มีโอกาสมาฟื้นพลัง และความสัมพันธ์ของตัวเองและคนในทีมอย่างต่อเนื่อง เพื่อสามารถปรับเปลี่ยนทั้งมุมมองและการกระทำให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้จริง พื้นที่ฝึกเช่นนี้มีอยู่ในธรรมเนียมปฏิบัติของกีฬาและศิลปะการป้องกันตัวทุกชนิดที่มองเห็นความสำคัญอันยิ่งยวดของการพัฒนาที่ต่อเนื่องเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่แน่นอน แม้แต่ชุมชนทางศาสนาเองก็ยังเห็นความสำคัญของการพัฒนา “ทักษะและความสัมพันธ์” ในการอยู่ร่วมแบบสังฆะด้วยการลงอุโบสถเพื่อร่วมกันตรวจสอบศีลและวินัยให้หมดจดและเปิดเผย การขัดเกลาตัวเองให้เจริญในสมาธิและปัญญายิ่งๆ ขึ้นไป นี่ขนาดนักบวชที่ไม่มีเป้าหมายทางโลก ยังสามารถพลาดพลั้งกันได้และจำต้องมีการขอขมา ให้อภัยและตักเตือนกันได้เดือนละครั้ง ชาวเราท่านที่เป็นปุถุชนและมีภารกิจทางโลกมากมาย มิจำต้องมีการชำระใจและปรึกษาหารือในกิจที่พึงกระทำร่วมกันให้บ่อยกว่าหรือ

ในศิลปะการต่อสู้แบบไอคิโด เรียก “พื้นที่ฝึก” ในภาษาญี่ปุ่นนี้ว่า “โดโจ” หมายถึง “พื้นที่เพื่อการตื่นรู้” ด้วยเชื่อว่าพฤติกรรมเดิมๆ ที่เป็นอัตโนมัตินั้นยากที่จะเปลี่ยนแปลงแก้ไข นอกเสียจากมีความตั้งใจและความหมั่นเพียรในการฝึกฝน และที่สำคัญมี “พื้นที่ฝึก” และมี “ชุมชนปฏิบัติ” ที่จะช่วยเหลือให้เกิดการพัฒนาและความก้าวหน้าที่เป็นรูปธรรมได้อย่างแท้จริง ผ่านการลงมือและเผชิญกับความขัดแย้งอย่างอย่างแท้จริง

ในช่วงระยะเวลาสิบปีที่ผ่านมา การที่ผมได้มีโอกาสในการจัดหลักสูตรพัฒนาองค์กรและภาวะผู้นำ ร่วมผ่านกระบวนการไดอะล็อก (Dialogue) ให้กับหน่วยงานต่างๆ ทำให้เรียนรู้และมองเห็นองค์ประกอบที่เป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์กรคือมนุษย์ ที่จำต้องพัฒนามิติดังต่อไปนี้ ๑) ความรู้และทักษะในงานที่ทำ ๒) ความรู้จักตนและความสามารถในการจัดการตัวเอง ๓) ความรู้และทักษะใน การสื่อสารเพื่อก่อให้เกิดความเข้าใจและการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย

โดยสองประการสำคัญหลังนี้เป็นเรื่องที่ต้องมีการพัฒนาที่ต่อเนื่องและลงลึก จึงต้องมีการสร้าง “พื้นที่” หรือ “โดโจ” ภายในองค์กรเองเพื่อสนับสนุน บ่มเพาะ เกื้อกูลผู้นำองค์กรให้ได้มีโอกาสพัฒนาตัวเองได้อย่างต่อเนื่องจนเกิดความก้าวหน้าที่เป็นรูปธรรม

กล่าวโดยสรุปคือ ปัญหางานส่วนใหญ่ในองค์กรนอกจากเป็นปัญหาเชิงระบบ และการขาดทรัพยากร ความรู้ความสามารถที่เหมาะสม ยังเป็นปัญหาในมิติของ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการขาดความสัมพันธ์ที่ดี และกระบวนการในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่สร้างความเข้าใจที่ดี รวมถึงการประชุมอย่างมีส่วนร่วมและการประสานงานที่ดีอีกด้วย

สิ่งที่หลายๆ องค์กรต้องการอาจจะไม่ใช่การนำเข้า“ความรู้ใหม่” หรือ “ผู้เชี่ยวชาญ” จากภายนอก หากเป็นการค้นหาและกู้คืนสายสัมพันธ์ที่ขาดหายไปพร้อมๆ กับจิตร่วมที่จะก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในการแสวงหาทางออกร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ โดยอาศัยต้นทุนสะสมเดิมที่มีอยู่แล้วในประสบการณ์การทำงาน บนพื้นฐานของสติและปัญญาของคนภายในองค์กรเอง และเมื่อนั้นความขัดแย้งก็จะแปรเปลี่ยนไปสู่ความเข้าใจ ปัญหาทั้งหลายก็จะกลายเกิดเป็นปัญญา