รัญจวน อินทรกำแหง จากเหรียญตรามาสู่ธุลีดินอย่างสง่าสงบงาม

โดย ดร.พงษธร ตันติฤทธิศักดิ์
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 3 พฤศจิกายน 2555

ผมมีโอกาสจัดวงสนทนาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ให้กับองค์กรแห่งหนึ่ง ซึ่งทำงานเรื่องการเปลี่ยนแปลงมาได้สักระยะ พบว่าพวกเขาต้องการเวทีที่จะพูดถึงปัญหาต่างๆ ได้อย่างเป็นอิสระ ไม่ถูกบีบบังคับหรือตั้งกำแพงใส่กัน เหมือนตอนประชุมไล่ตามงานกันตามโครงสร้างบัญชาการแนวดิ่ง

เดิมทีผมและทีมต้องการจะจัดกระบวนการเรียนรู้อีกแบบหนึ่ง แต่ก็ต้องเปลี่ยนกระบวนการกระทันหัน เพราะเมื่อเริ่มกระบวนการ “นำเข้า” (check-in) พบว่า ใจของคนไม่มากับกระบวนการที่วางแผนไว้เดิม ผมจึงบอกข้อสังเกตดังกล่าวที่ผมและทีมเห็นในการนำเข้า และปรึกษาว่า พวกเขาต้องต้องการทำตามแผนที่วางไว้ หรือต้องการสนทนาประเด็น “ช้างในห้อง” (ปัญหาใหญ่ที่ไม่มีใครอยากจะพูดถึง) มีเสียงตอบรับว่าต้องการเวทีที่จะได้พูดคุยเปิดใจกันมากกว่า

แม้ว่าการสนทนาจะจบลงแบบไม่มีทางออก แต่ตลอดเวลาสามชั่วโมงกว่า สมาชิกทุกคนได้พูดความในใจกัน และตั้งใจฟังกันอย่างลึกซึ้ง มีการพูดคุยถึง “ช้างในห้อง” แม้ว่าอาจจะไม่ครบถ้วนทุกแง่มุมก็ตาม ถ้าผลการประชุมแบบไม่มีทางออกแบบนี้ เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในองค์กร พนักงานอาจเดินออกจากห้องประชุมด้วยความรู้สึกเหนื่อยหน่าย ท้อแท้ และหมดหวังต่อความพยายามในการสร้างการเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่ต่างออกไปในครั้งนี้คือ เวทีนี้กำลังทำหน้าที่ติดตั้ง “ระบบปฏิบัติการ” ใหม่ให้กับองค์กร นั่นคือระบบปฏิบัติการในแนวราบ ซึ่งเปิดพื้นที่ให้พนักงานในองค์กรหลากหลายระดับ มาพูดคุยกัน แบบถอดหัวโขนถอดตำแหน่งวางไว้นอกห้อง แล้วเปิดใจคุยกัน

วารสารฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว (Harvard Business Review) ฉบับฉลองอายุครบ ๙๐ ปี (พฤศจิกายน ค.ศ.๒๐๑๒) ตีพิมพ์บทความ “เร่งเปลี่ยน” (Accelerate!) ของจอห์น คอตเตอร์ (John P. Kotter) ศาสตราจารย์ด้านการสร้างภาวะผู้นำในองค์กรจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ที่กล่าวถึงการต้อนรับความท้าทายที่ต้องการให้องค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ว่าองค์กรจำเป็นต้องติดตั้งระบบปฏิบัติการคู่ คือ ๑. ระบบการบริหารจัดการในแนวดิ่ง ระบบนี้เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดี มีการสั่งการตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และพนักงานปฏิบัติการ จากบนลงล่างตามลำดับ และ ๒. ระบบเครือข่ายเชิงกลยุทธ์ในแนวราบ ซึ่งประกอบไปด้วยพนักงานทุกระดับที่อาสาเข้ามาพูดคุยกัน ส่งต่อข้อมูลที่อาจส่งได้ยากในระบบแนวดิ่ง เพื่อทำหน้าที่สร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร

คอตเตอร์มองว่าระบบปฏิบัติการแนวดิ่ง เป็นระบบที่ได้รับการติดตั้งในองค์กรต่างๆ มาช้านาน และยังคงใช้ได้ผลเป็นอย่างดีจนถึงทุกวันนี้ ด้วยการวางระบบการบริหารจัดการเป็นสายลำดับชั้นบัญชาการ ทำให้การทำงานแบบวันต่อวันเป็นไปได้ด้วยดี และช่วยให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แม้ว่าหลายองค์กรในปัจจุบันพยายามทำให้องค์กรแบนราบมากขึ้น ด้วยการปรับลดลำดับชั้นให้น้อยลง ปรับลดการทำงานแบบเจ้าขุนมูลนาย (bureaucratic) เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น และสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ทำได้ถึงแค่จุดหนึ่ง ก็จะเริ่มตัน ไปต่อไม่ได้

สิ่งที่ผมพบคือ เมื่อพนักงานเริ่มทนทานต่อความท้าทายและอุปสรรคต่อไปไม่ไหว ระบบนี้พร้อมเปลี่ยนเป็นการ “ไล่บี้” จากบนลงล่าง บรรยากาศการทำงานเริ่มอบอวลไปด้วยความอึมครึม เหนื่อยหน่าย และบั่นทอนกำลังใจพนักงานที่ทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่ จนบางครั้งเกิดความรู้สึกอยากลาออก

คอตเตอร์อธิบายต่อไปว่า ระบบปฏิบัติการแนวราบ เป็นการสร้างเครือข่ายของพนักงานในองค์กร ที่มีลักษณะ “กองทัพอาสาสมัคร” (Volunteer Army) เกิดจากการรวมตัวกันของพนักงานในองค์กรทุกระดับ โดยไม่หวังผลตอบแทน แต่มีจิตอาสาช่วยเหลือองค์กรฝ่าฟันการเปลี่ยนแปลง พวกเขาเป็นกองทัพที่เปิดพื้นที่ให้เกิดการไหลเวียนของข้อมูลได้อย่างเป็นอิสระ นอกกรอบโครงสร้างเป็นชั้นๆ ของระบบแนวดิ่ง ทำหน้าที่วางกลยุทธ์เร่งสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เท่าทันหรือล้ำหน้ายุคสมัย

สิ่งที่ผมพบจากวงสนทนาข้างต้นและการเปิดใจในวงอื่นๆ ที่ผ่านมาคือ ความกล้าในการอาสานำปัญหามาแบ่งปันกันในวงสนทนาอย่างเปิดเผย อาสาเปิดใจพูดถึงความอึดอัดขัดข้องที่เกิดขึ้นกับตัวเองและเพื่อนร่วมงาน อาสาให้และรับคำวิจารณ์เพื่อนำไปสู่การวินิจฉัยและลงมือปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหาและอุปสรรคต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากระบบแนวดิ่ง การเปิดเวทีให้กับการสื่อสารแบบนี้ ยากจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรทำงานภายใต้ระบบเดียว คือระบบปฏิบัติการแนวดิ่ง แต่เมื่อองค์กรเริ่มติดตั้งระบบปฏิบัติการแนวราบควบคู่ไปด้วยกัน องค์กรจะเพิ่มศักยภาพการไหลเวียนข้อมูล และพร้อมปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

การติดตั้งระบบปฏิบัติการคู่ มีหลักด้วยกัน ๕ ประการคือ

๑. ต้องการคนสร้างการเปลี่ยนแปลงประมาณร้อยละ ๑๐ ของพนักงานทั้งองค์กร
๒. ขับเคลื่อนด้วยพลังจิตอาสา
๓. ใช้ทั้งหัว ใช้ทั้งใจ
๔. สร้างภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง
๕. สองระบบ หนึ่งองค์กร

อธิบายหลักการทั้งห้ารวบยอดคือ องค์กรต้องการกองทัพอาสาสมัครที่มีจำนวนมากพอ สักประมาณร้อยละ ๑๐ ซึ่งประกอบไปด้วยผู้บริหารส่วนหนึ่ง และพนักงานปฏิบัติการอีกส่วนหนึ่ง มารวมตัวกันเพื่อพูดคุยกันอย่างเปิดใจ มีการจัดเวทีให้ได้พูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอ โดยไม่มีตำแหน่งหรือภาระหน้าที่มาปิดกั้น ไม่มุ่งเน้นก่อตั้งเพียงแค่กลุ่มแกนนำ แต่มุ่งไปให้ถึงการมีส่วนร่วมจากพนักงานทุกระดับ กลุ่มนี้ขับเคลื่อนด้วยพลังจิตอาสา ไม่ใช่บังคับให้มาเข้ากลุ่ม คนอาสาเข้ามาทำหน้าที่เป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง เสียสละตนในการใช้ทั้งหัว ทั้งใจในการสร้างการเปลี่ยนแปลง นั่นคือทำความเข้าใจตรรกะของการเปลี่ยนแปลง และเห็นคุณค่าและความหมายของการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อชีวิตตนและผู้คนในองค์กร เสียสละฝึกฝนตนเองให้เกิดภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง สามารถสร้างแรงบันดาลใจ ร่วมกำหนดวิสัยทัศน์ ร่วมกันวิเคราะห์โอกาส ร่วมกันลงมือทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และสุดท้าย เมื่อระบบปฏิบัติการในแนวราบเริ่มเกิดขึ้น จะต้องเชื่อมโยงบูรณาการกับระบบปฏิบัติการในแนวดิ่งได้อย่างลงตัว เนียนไร้รอยต่อ ไม่ใช่สองระบบคู่ขนานที่แยกขาดจากกัน แต่เป็นสองระบบ หนึ่งองค์กร

กองทัพอาสาสมัครนี้หากมีผู้บริหารระดับสูงเข้ามามีส่วนร่วมผลักดันและสนับสนุนให้เกิดขึ้น และปฏิบัติกับเครือข่ายนี้อย่างมีศักดิ์ศรีเท่าเทียมกับระบบแนวดิ่ง จะยิ่งทำให้เครือข่ายเข้มแข็ง เมื่อนั้นระบบปฏิบัติการแนวราบจะทำหน้าที่ได้อย่างสมบูรณ์ ในฐานะ “ตัวเร่ง” กระบวนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กรอยู่เสมอ

คอตเตอร์อธิบาย “๘ ตัวเร่ง” ของกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ได้แก่ ๑. การรับรู้ความเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลงเพื่อต้อนรับโอกาสใหญ่ที่กำลังเข้ามา ๒. การก่อตั้งกลุ่มแกนนำสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มาจากพนักงานทุกระดับและมีความเท่าเทียมกันในการสื่อสาร ๓. การสร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นเข็มทิศให้กับระบบปฏิบัติการคู่และริเริ่มกลยุทธ์สำคัญและจำเป็นต่อวิสัยทัศน์อันเกิดจากการมีส่วนร่วมจากทุกคนในเครือข่าย ๔. การสื่อสารวิสัยทัศน์ทั่วทั้งองค์กรและเพิ่มจำนวนคนที่ซื้อแนวคิด (buy-in) ให้มาเข้าร่วมกองทัพอาสาสมัครให้ได้ถึงประมาณร้อยละ ๑๐ ของพนักงานทั้งองค์กร ๕. เร่งขับเคลื่อนองค์กรเข้าหาวิสัยทัศน์ โดยมีเครือข่ายคอยทำหน้าที่ทะลายกำแพงต่างๆ ที่ขวางกั้นการขับเคลื่อนนี้ และปรับปรุงการทำงานในระบบปฏิบัติการในแนวดิ่ง ๖. การวางแผนสร้างชัยชนะระยะสั้นเพื่อสร้างขวัญกำลังใจ และเพื่อสร้าง “ความศักดิ์สิทธิ์” ให้กับเครือข่าย ๗. พยายามอย่างต่อเนื่อง ไม่เลิกกลางคัน ด้วยการสะท้อนการเรียนรู้ และสานต่อสู่การเปลี่ยนแปลงก้าวต่อไป และ ๘. การลงหลักปักฐานให้กับการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

สิบห้าปีที่ผ่านมา เขาพบว่าคนมักนำเอาแนวคิดของเขาไปใช้เป็น “ขั้นๆ” ทำให้ขาดมิติความต่อเนื่องเป็นกระบวนการ ผลลัพธ์คือการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเป็นช่วงสั้นๆ จบโครงการก็จบการเปลี่ยนแปลง องค์กรส่วนใหญ่จึงยังไม่สามารถสร้างความต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลง ให้เท่าทันต่อการเปลี่ยนแปลงของบริบทสังคมและยุคสมัยที่เกิดขึ้นตลอดเวลา การติดตั้งระบบปฏิบัติการคู่ แนวดิ่งและแนวราบ จึงเป็นการทำความเข้าใจใหม่ต่อ “๘ ขั้นตอน” ว่าเป็น “๘ ตัวเร่ง” เพื่อเชื่อมโยงกระบวนการเปลี่ยนแปลงให้มีลักษณะต่อเนื่องเป็นกระแสสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กรอยู่เสมอ เพื่อให้องค์กรอยู่รอดและก้าวขึ้นเป็นผู้นำได้ ท่ามกลางอัตราเร่งของการเปลี่ยนแปลงจากตลาด สังคม และยุคสมัย

คอตเตอร์ทิ้งทายไว้ในบทความนี้ว่า ๘ ตัวเร่งและกองทัพอาสาสมัครอาจจะมีอุปสรรคหรือจัดการยากในช่วงแรก องค์กรจำเป็นต้องให้เวลากับการฟูมฟักระบบปฏิบัติการในแนวราบสักระยะหนึ่ง แต่เมื่อทุกอย่างเริ่มเข้าที่เข้าทาง การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วแบบคาดไม่ถึง ผมหวังว่าการริเริ่มที่ยังไม่มีทางออกจากวงสนทนาข้างต้น จะมีแรงส่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นการสร้างระบบปฏิบัติการคู่ในองค์กรแห่งนั้น