ผู้นำกับจิตสำนึกสาธารณะ

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 16 พฤษภาคม 2552

ผมขอถอดความจากข้อเขียนของ ปีเตอร์ เซ็งกี้ (Peter Senge) เรื่อง “เอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเอง” ว่า “หลังจากได้เฝ้าติดตามผลจากหนังสืออย่าง การเรียนรู้ในระดับองค์กร ของ อาร์กิริสและฌอน ในเรื่องการจัดการ ทำให้เห็นว่านี่ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยเลย นี่เป็นหนังสือแห่งประวิติศาสตร์เล่มหนึ่ง เรื่ององค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นเรื่องที่กว้างและมีหลายชั้น การที่จะพลิกวิธีคิดและสร้างผลอย่างเป็นรูปธรรมในการจัดการต้องใช้เวลาพอควร ดังนั้นการบอกว่าผลลัพธ์จะเกิดจากปัจจัยอันใดอันหนึ่งนั้น นับว่าเป็นความเขลา ...ผมคิดว่าการประเมินผลในเรื่องนี้จำต้องใช้กรอบเวลาหลายชั่วรุ่น ดังนั้นตอนนี้ยังถือว่าเร็วไปที่จะมีข้อสรุปในเชิงการฝึกปฏิบัติ”

ข้อคิดเห็นตรงนี้ ทำให้หลายคนรู้สึกได้ ๒ อย่าง คือ “ร้อนใจ” ที่จะต้องใช้เวลามากมายถึง ๓ ชั่วรุ่นในการสร้างองค์กรสายพันธุ์ใหม่ หรือสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ช่วยหล่อเลี้ยงบ่มเพาะมนุษย์ให้งอกงามและพัฒนาได้จริงๆ แต่หากมองอีกแง่หนึ่ง ก็อาจทำให้หลายคนรู้สึก “วางใจ” ลงได้บ้าง และทำงานนี้ไปอย่างไม่ต้องรีบเร่งหรือร้อนรน เรียนรู้กับกระบวนการที่เกิดขึ้น แทนที่จะประหม่าวิตกว่า “ผลลัพธ์” จะออกมาอย่างไร

เพื่อนๆ ของผมหลายคนหนักใจ ที่พอนำเอาแนวคิดเรื่องการฟื้นมิติของความเป็นมนุษย์กลับมาในองค์กรต่างๆ ก็เกิดอุปสรรค เช่น เจ้านายถามว่าจะวัดผลอย่างไร หรือมองสิ่งเหล่านี้ว่าเป็น Soft Side หรือ “ด้านละมุน หน่อมแน้ม” แล้วเสียกำลังใจไปถึงขนาดเลิกล้มความตั้งใจ และกลับไปเป็นส่วนหนึ่งของ “องค์กรเครื่องจักร” แบบเสียมิได้ก็มีไม่น้อย ทั้งที่จริงๆ แล้วผลที่เกิดขึ้นตรงหน้าจากการสร้างพื้นที่การเรียนรู้และเชื่อมสัมพันธ์กันระหว่างผู้คนในองค์กร นำมาซึ่งความจริงแท้ ปลอดภัย และกรุณาในองค์กรไม่มากก็น้อย และน่าจะเรียกการพัฒนาในมนุษย์นี้ว่าเป็น Heart Side หรือด้านที่เป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์กรเสียด้วยซ้ำ

หากจะตั้งคำถามง่ายๆ ว่า กรอบเวลาสั้นไปอย่างนั้นหรือ? ปีเตอร์กล่าวว่า “ขอให้ผมได้เริ่มโดยการขยายความจากที่กล่าวมาแล้ว ทำไมผมจึงกล่าวว่า ๒๕ ปีนั้นสั้นไปสำหรับการประเมินผลงานของอาร์กีริสและฌอน แน่นอน ๒๕ ปีเป็นเวลาที่ยาวนานพอดู และคนส่วนมากก็จะคิดว่านี่เป็นเวลาที่มากเกินพอที่จะประเมินว่าความคิดใหม่ๆ อย่างนี้จะส่งผลสำเร็จหรือล้มเหลวในการใช้งานด้านการจัดการ แต่ทั้งหมดนี้ก็ขึ้นอยู่กับสาระสำคัญของความคิดนั้นด้วย

ประการแรก และก่อนอื่นเลย ผมถือว่าความคิดของอาร์กีริสและฌอนนั้นค่อนข้างจะพลิกแผ่นดินเอาการ ในแง่หนึ่ง พวกเขาจะตั้งเป้าหมายไว้ในเรื่องการพัฒนาประสิทธิภาพของการจัดการและองค์กร ซึ่งไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายที่พลิกแผ่นดินอะไร แต่พวกเขากำลังชี้ไปที่ความสามารถชุดใหม่ของบุคลากรและความสัมพันธ์ในองค์กรแบบใหม่ ที่ขวางวิถีปฏิบัติอันเป็นวัฒนธรรมที่เป็นมาขององค์กรอย่างสิ้นเชิง” คำว่าความสามารถชุดใหม่นี้ เป็นศักยภาพในการลงมือกระทำการ และเมื่อทำจนชำนาญแล้วก็จะกลายเป็นทักษะ เช่น การรับฟังทุกคนอย่างเคารพและให้ความเท่าเทียม เป็นต้น แต่สิ่งที่อยู่เบื้องหลังของการเลือกใช้ทักษะเหล่านี้คือ คุณค่าและความมุ่งมั่นในการฟื้นฟูความเป็นมนุษย์ในสังคมและองค์กร แม้ว่าหลายที่จะให้คุณค่า แต่ทักษะเหล่านี้ไม่ได้รับการฝึกฝนหรือสนับสนุนอย่างเป็นจริงเป็นจัง การให้คุณค่าจึงเป็นเพียงคำสวยหรูที่ใช้ในการรณรงค์ให้ดูดีไปตามกระแสแฟชั่นของการพัฒนาองค์กร เช่น องค์กรเรียนรู้ การจัดการความรู้ หรือความเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม (CSR) เป็นต้น

ทุกวันนี้ ผู้นำองค์กรของเรายังคงตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของความกลัวที่ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่วัยเยาว์ แม้ว่าศักยภาพด้านอื่นในการเป็นผู้นำได้รับการพัฒนามาไม่น้อยแล้วก็ตาม ความกลัวที่ว่าฝังรากลึกในจิตใจของมนุษย์ทุกคนที่ผ่านระบบการเลี้ยงดูแบบโรงเรียนและโรงเรือน นั่นคือ “การกลัวเสียหน้า” ผู้นำองค์กรไม่สามารถสร้างองค์กรให้เรียนรู้ได้ หากยังไม่สามารถจัดการกับอาการกลัวเสียหน้าของตัวเอง

เซ็งกี้กล่าวต่อไปว่า “เวลาเราเป็นเด็ก การมีชีวิตในครอบครัว พวกเราส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะหลักเลี่ยงการถูกตำหนิหรือถูกกล่าวโทษ เราเรียนรู้ที่จะเอาชนะในความขัดแย้ง ไม่มีคำว่าแพ้ และต้องรักษาภาพของการมีความสามารถในการจัดการและควบคุมสถานการณ์ได้ เด็กนักเรียนในโรงเรียนก็เรียนรู้ที่จะแสดงพฤติกรรมที่คุณครูประเมินว่าดี ตอบคำถามด้วยคำตอบที่ “ถูกต้อง” ไม่ใช่ตอบ “ผิดๆ” และตั้งแต่เราเริ่มชีวิตการทำงาน เราก็ทุ่มเทชีวิตและใส่ใจต่อการดำเนินสภาพของการดูดีมีความสามารถนี้เรื่อยมา ดังที่อาร์กีรีสเขียนไว้ในบทความที่ทรงพลังใน Harvard Business Review ปี 1991 ว่า “โดยเฉพาะคนฉลาดนั่นแหละที่เรียนยาก ไม่ใช่เป็นเพราะพวกเขารู้ไปหมดแล้ว แต่เป็นเพราะพวกเขาได้ลงทุนไปมากโขในการรักษาภาพว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องเรียนอะไรมาก” บรรดาเจ้านายทั้งหลายมักกลัวการยอมรับความไม่แน่นอนหรือไม่มั่นใจ เพราะอาจทำให้พวกเขาสูญเสียความน่าเชื่อถือ พอๆ กับพวกลูกน้องทั้งหลายที่ไม่กล้ายอมรับว่า พวกเขาไม่สามารถควบคุมและดำเนินภารกิจที่พวกเขารับผิดชอบอยู่ได้จริงๆ

การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้หรือนิสัยใคร่รู้นั้น จำต้องสร้างในทุกช่วงของชีวิต ตั้งแต่วัยเรียนและวัยทำงานในองค์กร เพราะนิสัยการเป็นนักเรียนที่ได้รับการปลูกฝังในระบบการศึกษานั้นส่งเสริมแต่วงจรการเรียนรู้แบบปิด นั่นคือ การหา “คำตอบที่ถูกต้อง” เพื่อให้ได้รับคะแนนและการยอมรับชื่นชม และหลีกเลี่ยงการตอบที่ “ผิด” หรือคำตอบที่ “โง่ๆ” ทัศนะและการปฏิบัติเช่นนี้ ได้รับการสั่งสมจนกลายเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่จำกัด เพราะมุ่งเน้นการเอาตัวรอดและการรักษาภาพลักษณ์ที่ดูดี มากกว่าการเป็นนักเรียนรู้ที่จริงใจกับกระบวนการเรียนรู้และการแสดงออก ทั้งๆ ที่ชีวิตเป็นระบบที่ซับซ้อนและเต็มไปด้วยความแตกต่างหลากหลาย ดังนั้นการลองผิดลองถูกเป็นธรรมชาติการเรียนรู้ของชีวิต “ความไม่รู้” และคำถามจึงเป็นประตูเปิดไปสู่การเรียนรู้ของชีวิต (วงจรการเรียนรู้แบบเปิด) กระบวนกรจะทำอย่างไรเพื่อส่งเสริมวงจรการเรียนรู้แบบเปิด มากกว่าวงจรปิดแบบเอาตัวรอดและดูดี ทำอย่างไรที่กระบวนกรจะช่วยถอดถอน “วิธีการเรียนรู้แบบปิด” (Deschooling Process) และสร้างสรรค์บรรยากาศและความสัมพันธ์ที่เอื้อต่อ “วิธีการเรียนรู้แบบเปิด” (Recreate Learning Process) ซึ่งเริ่มจากการให้คุณค่าและส่งเสริมความรู้สึกภาคภูมิใจของผู้เรียนเป็นหลัก (Empowerment) ในฐานะของการเป็นองค์กรจัดการตัวเอง เลือกและรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองเป็น

ยิ่งทำให้นึกถึงแนวคิดของ เปาโล แฟร์ นักการศึกษาและนักปฏิวัติการเรียนรู้ชาวบราซิล ที่ให้คุณค่ากับชีวิตและประสบการณ์ตรงของชีวิต เขาเป็นคนหนึ่งที่ช่วยให้แนวทางการเรียนรู้แบบเปิดกลับมาเห็นความสำคัญของการทำงานปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์เชิงอำนาจระหว่างผู้สอนและผู้เรียน เพราะเมื่อความสัมพันธ์เชิงอำนาจเป็นแบบแนวดิ่ง ไม่ว่าจะเป็นอำนาจที่มาจากตำแหน่งหน้าที่การงาน สถานภาพทางสังคม หรือความเป็นผู้เชี่ยวชาญ และผูกมัดทางความรู้ ล้วนสร้างกรงกรอบพันธนาการการเรียนรู้ของสังคมและองค์กรไว้ กดทับและจำกัดศักยภาพของการมนุษย์ในการมีส่วนร่วมสืบค้นและสร้างสรรค์ทางออกที่เหมาะสมให้กับตัวเอง

ดังนั้นความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมจิตวิญญาณมนุษย์นั้น ไม่ได้ขึ้นกับผู้เชี่ยวชาญ หรือกับกระบวนการและเครื่องไม้เครื่องมือที่ดูวิเศษพิสดารแต่ประการใด แต่ขึ้นอยู่กับว่า ผู้นำและผู้คนในองค์กรจะเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเองขนาดไหนมากกว่า