จิตวิญญาณสหกรณ์ ๔: ทางเลือกที่หลากหลายสู่สังคม ๓ ส.

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 29 กันยายน 2555

หนังสือ The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (1999) โดย ปีเตอร์ เซงเก (Peter Senge) และคณะ จับแก่นสารของกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้อย่างน่าสนใจว่า

คำถามพื้นฐานแรกของการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กรคือ จะสร้างการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้ให้มีพลังอย่างยั่งยืนได้อย่างไร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก “การสั่งการ” นั้นเกิดผลรวดเร็ว มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในระยะแรก และหากก่อให้เกิดผลกำไรมากขึ้นด้วยแล้ว ก็จะยิ่งสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงานได้เป็นอย่างดี และทำให้ทุกคนเห็นว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แต่ถ้ายังไม่ก่อผล พลังขับเคลื่อนนี้ก็อาจแผ่วลงหากขาดการผลักดันจากคำสั่ง เพราะมันพึ่งพิงแรงขับจากภายนอกมากกว่าแรงบันดาลใจในการเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงจากตัวเอง ระดับความสนใจและความกระตือรือร้นที่เคยมีเริ่มร่วงหล่น และหากมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารที่คอยผลักดันโครงการ ต้องเปลี่ยนหน้าที่และตำแหน่ง โครงการก็อาจชะงักลง

หากจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้วยการเอา “การเรียนรู้” นำหน้า ที่อาจเริ่มจากคนกลุ่ม เล็กๆ ที่มีความสนใจในการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ร่วมกันคิด ออกแบบ ทดลอง ปรับปรุงพัฒนา ร่วมกันไป สร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์หน้างานและชีวิตได้อย่างเป็นรูปธรรม และจากกลุ่มคนหนึ่งก็ค่อยๆ ขยายออกไปสู่ผู้คนที่สนใจ ให้คุณค่า และมีเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกัน เช่น การสร้างความสุขในการทำงาน การสร้างสมดุลให้กับชีวิต เป็นต้น

โครงการที่สร้างกระแสความสนใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ดีและยั่งยืน มักจะมีองค์กรประกอบดังต่อไปนี้

• เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและพัฒนากระบวนการทำงานจริง
• มีกลุ่มคนที่มีอำนาจในการกระทำการให้บรรลุผลได้จริงเกี่ยวข้อง
• สร้างสมดุลระหว่างการทำงาน (Action) และการทบทวน (Reflection) โดยเปิดโอกาสให้กับการทดลองเพื่อให้เกิดการเรียนรู้
• สร้างโอกาสที่เป็นเหมือน “พื้นที่สีขาว” ให้ทีมงานในการคิด ใคร่ครวญ และทบทวน โดยไม่ต้องรู้สึกกดดันที่จะต้องตัดสินใจ
• สามารถเพิ่มศักยภาพให้กับบุคลากรและทีมงานรวมได้จริง

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ท้าทายการเปลี่ยนแปลงที่จำกัดการเรียนรู้และการเติบโตที่คนทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลงจำต้องทะลวงผ่านไปให้ได้ ได้แก่

๑. ไม่มีเวลาพอ ยิ่งถ้ามีงานเยอะอยู่แล้ว จะยิ่งมีแนวโน้มมองว่าไม่มีเวลาสำหรับโครงการ พิเศษต่างๆ ที่เพิ่มเข้ามา จึงต้องมีการบริหารจัดการเวลาให้เป็นระบบขึ้น และหลอมรวมโครงการพัฒนาต่างๆ มาด้วยกัน บางองค์กรเต็มไปด้วยโครงการนั่นโครงการนี่ มีคณะกรรมการหลายชุดหลายการประชุมที่ต้องเข้า แทนที่จะนำมาร่วมกันทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เหมือนกัน

๒. ขาดความช่วยเหลือ การขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นถูกมองว่า “ไม่มีความสามารถ” ทำให้ผู้ริเริ่มเรื่องใหม่ๆ หลายกรณีต้องทำอยู่ลำพังโดยขาดความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นๆ ในองค์กรเดียวกัน ดังนั้นในเรื่องนี้ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจำต้องลงทุนลงแรงในการขอ ความช่วยเหลือจากหน่วยงานต่างๆ นับตั้งแต่ระยะเริ่มต้นที่มีการระดมความคิดเห็น แบ่งปันปัญหาหรืออุปสรรคที่เกิดขึ้นจริง องค์กรจำต้องสร้างศักยภาพของการโค้ชชิ่งให้เกิดขึ้นได้จริง โดยการรับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่เคยผ่านประสบการณ์ตรงมาก่อน ผู้ที่สามารถรับฟังเป็น ตั้งคำถามได้และเอื้อเฟื้อความช่วยเหลือได้ ผู้นำต่างๆ จำต้องหาผู้ที่จะช่วยรับฟังและแบ่งเบาปัญหาที่เกิดขึ้นในใจ ต้องละวางความคิดที่ยึดอยู่ว่า “ผมแก่เกินว่าที่จะต้องมีครูคอย แนะนำแล้ว” การสร้างการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของฝ่ายพัฒนาองค์กร (OD) หรือฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เท่านั้น แต่ต้องเกิดจากความช่วยเหลือและความร่วมมือของทุกฝ่าย

๓. การไม่เห็นความสำคัญ ผู้ก่อการเปลี่ยนแปลงอาจจะไม่สามารถทำให้คนในองค์กรเห็น ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีพลัง ดังนั้นระดับจัดการสักคนควรจะช่วยทำให้ผู้คนเห็นว่า โครงดังกล่าวนี้จะทำให้สถานที่และบรรยากาศในการทำงานดีขึ้นอย่างไร รวมทั้งร่วมกันวางแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กรร่วมกันตั้งแต่ต้น ควรเปิดโอกาสให้มีการตั้งคำถามเพื่อคลี่คลายความสงสัยหรือความสับสนเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการได้อย่างเต็มที่ โดยเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ปลายทางที่องค์กรต้องการเห็น

๔. การเป็นตัวอย่างที่ดี การพูดอย่างทำอย่าง กัดกร่อนความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจได้อย่างง่ายดาย และยิ่งทำให้เกิดความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผย ผู้นำจะต้องรู้ว่าการสร้างความน่าเชื่อถือนั้นต้องกระทำผ่านการลงมือเห็น เป็นให้ดูมากกว่า การพูดจาแบบจับประเด็นได้ และพวกเขาจะต้องฝึกบ่มเพาะความอดทนอดกลั้นในการทำงานภายใต้แรงกดดัน โดยไม่ไประเบิดอารมณ์ใส่ลูกน้องแบบใช้อำนาจเหมือนอย่างที่ทำๆ มา ในทางกลับกันลูกน้องก็พัฒนาทักษะในการสื่อสารกับหัวหน้าได้อย่างเปิดเผย และช่วยเหลือให้หัวหน้าและทีมงานได้รับรู้ภาพรวมของปัญหาก่อนการแก้ไข

๕. ความกลัวและความวิตกกังวล เป็นความรู้สึกที่เป็นปกติธรรมดาที่มักเกิดขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าหากมีมากเกินไปอาจบั่นทอนและกีดขวางการเปลี่ยนแปลงได้ ผู้คนอาจรู้สึกไม่มั่นใจถึงความสามารถในหน้าที่หรือบทบาทใหม่ของตัวเอง หรือจะสามารถสร้างความไว้วางใจหรือความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมงานใหม่ได้หรือไม่

สิ่งที่จะช่วยได้คือ การจัดให้มีกิจกรรมสร้างสัมพันธภาพก่อนการเข้าสู่ภาวะท้าทายและตึงเครียด และเปิดรับฟังความรู้สึกของทีมงานเพื่อสร้างขวัญและกำลังใจ

๖. การวัดผลและประเมินผล วิธีการประเมินผลที่ใช้กันอยู่ทั่วไปอาจไม่สามารถนำมาวัดผล ความสำเร็จของโครงการเปลี่ยนแปลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกๆ ดังนั้นต้องฝึกรอคอยผลของการเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไปอย่างมีความสุข ต้องชักชวนผู้บริหารและผู้เข้าร่วมทุกฝ่ายร่วมกันออกแบบ และประเมินกระบวนการวัดผล และต้องยอมรับว่าผลการประเมินอาจไม่ได้น่าพึงพอใจเสมอ เพราะการสร้างสิ่งใหม่จำต้องอาศัยการเรียนรู้ผ่านความไม่สำเร็จ

๗. แบ่งพรรคแบ่งพวก ระหว่างพวกที่ทำการเปลี่ยนแปลงและพวกที่ไม่เอาด้วย ทีมงานที่ทำงานด้านนี้ควรฝึกเปิดใจรับคำติเตียน วิพากษ์วิจารณ์หรือฟีดแบคจากผู้ที่ได้รับผลกระทบและไม่เห็นด้วยจากการเปลี่ยนแปลง และพึงแยกแยะเพื่อให้มองเห็นประโยชน์จากการสื่อสารเชิงลบเหล่านี้ และเข้าไปรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา ทีมงานจำต้องฝึกท้าทายสมมติฐานและความเชื่อของตัวเองและขยายการรับรู้ให้ทั่วถึงทุกฝ่ายในองค์กร โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ที่ต่อต้านหรือไม่เห็นด้วย

๘. การบริหารจัดการ ทั้งทางนโยบายและโครงสร้าง ควรสนับสนุนให้การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรมและสม่ำเสมอ ในการขยายผลให้ข้ามขอบเขตระหว่างหน่วยงานต่างๆ โดยเชื่อมต่อความสัมพันธ์ข้ามสายงานให้มากขึ้นเรื่อยๆ ทีมงานพึงเคารพขอบเขตเหล่านี้และทำความเข้าใจกับผู้นำที่อยู่ในเขตแดนต่างๆ และขยายผลลัพธ์ให้ตอบโจทย์เป้าหมายขององค์กรไปด้วย

๙. การแพร่กระจาย ในการเปลี่ยนแปลงจะต้องพบเจอสิ่งกีดขวางการเปลี่ยนแปลง ทีมงานจะต้องศึกษาเครือข่ายทางสังคมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร ทั้งแบบที่เป็นและไม่เป็นทางการ เพื่อหาช่องทางการสื่อสารและขยายผลให้แผ่กว้างออกไปสู่ส่วนต่างๆ ขององค์กรผ่านกลุ่มคนที่มีทักษะและได้รับการยอมรับในพื้นที่ของตัวเอง

๑๐. ยุทธศาสตร์และเป้าหมาย ประสบการณ์และบทเรียนที่ทีมงานได้รับรู้จะเป็นประโยชน์ สำหรับองค์กรให้ปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์และเป้าหมายขององค์กร เพื่อสร้างตัวเองไปในทางทิศทางที่สอดรับกับความท้าทายใหม่ๆ ที่เป็นจริง