จิตวิญญาณสหกรณ์ ๔: ทางเลือกที่หลากหลายสู่สังคม ๓ ส.

โดย ณัฐฬส วังวิญญู
หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 10 กันยายน 2554

แนวคิดในการสร้างผู้นำ การพัฒนาระบบ วิธีการและภาวะผู้นำคงไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับบ้านเราที่มุ่งเน้นการพัฒนาประเทศ องค์กร และสังคมทุกภาคส่วน แต่รูปแบบของผู้นำที่พบส่วนใหญ่จะมีลักษณะ “ควบคุม สั่งการ” เป็นลักษณะเด่น

เวลาตั้งคำถามว่า “เราชอบผู้นำแบบไหน” เกือบจะร้อยเปอร์เซ็นตอบว่า ต้องการ “ผู้นำที่รับฟังความคิดเห็นของลูกน้อง” นอกนั้นก็อาจจะบอกว่า “คิดเก่ง ทำเก่ง เป็นแบบอย่างที่ดี ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง มองการณ์ไกล มีคุณธรรม ใจกว้าง กล้าเสี่ยง”

โรงงานผลิตขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทย มีพนักงานมากกว่าสองหมื่นคน ผู้นำในโรงงานบอกว่า “ปัญหาที่ลูกน้องมาระบาย ร้อยละ ๘๐ เป็นเรื่องส่วนตัว นอกนั้นเป็นปัญหาเรื่องงาน ปัญหาทางเทคนิคที่ต้องการแก้ไข” ซึ่งเป็นตัวเลขที่บ่งชี้ว่า สิ่งที่กวนใจ หรือทำให้ผู้คนทุกข์ร้อนนั้นเป็นเรื่อง “ส่วนตัว” ที่บั่นทอนจิตใจ หรือกำลังใจในการทำงาน และพวกเขาจำต้องพึ่งพาผู้นำ หรือหัวหน้าในการเล่าและระบายความในใจเหล่านี้ ภาวะตึงเครียดทั้งในการทำงานและการดำรงชีวิตในยุคนี้ เรียกร้องให้ผู้นำทุกระดับต้อง “รับฟังเป็น” ไม่ใช่สักแต่สั่งงาน ตามงานแบบบี้เอาบี้เอาอย่างไม่รับฟังข้อจำกัดในการทำงานใดๆ เลย

รูปแบบการเป็นผู้นำแบบเดิมที่บริหารด้วย “ความกลัว” และการสร้างระยะห่าง จนถึงขั้น “เหินห่าง” เพราะเชื่อว่าหากใกล้ชิดเกินไป จะบริหารหรือ “สั่งการ” ไม่ได้ อาจดำเนินมาถึงจุดที่ไม่มีทางไปต่อได้อีกแล้ว เมื่อสังคมมีทางเลือกมากขึ้น ผู้คน “ทน” กับหัวหน้าที่เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางและสั่งการแบบจะเอาแต่ให้ได้งานเท่านั้นน้อยลง รูปแบบหรือโมเดลผู้นำแบบสนใจแต่ “เป้าหมาย” และ “ผลลัพธ์” มากกว่า “คน” ที่กำลังสร้างผลลัพธ์เหล่านั้น อาจเรียกว่าเป็นแบบ “ผู้นำเดี่ยว” เพราะอิงกับอำนาจที่ได้มาจากการแต่งตั้ง

แนวคิดแบบผู้นำเดี่ยว อาศัยธรรมชาติของมนุษย์ที่มีทั้งความอยากและความกลัว ผ่านกระบวนการ สร้าง “แรงกดดัน” (Impulsive) ที่กระตุ้นโหมด “ความกลัว” เช่น กลัวถูกลงโทษ กลัวเสียหน้า กลัวไม่ได้รับการยอมรับ กลัวตกงาน กลัวไม่เติบโต เป็นต้น และพร้อมๆ กันก็สร้างระบบ “แรงจูงใจ” (Incentive) เช่น ระบบค่าตอบแทนแบบต่างๆ ตั้งแต่การให้เงินเดือน การให้เงินพิเศษ เช่น โบนัส หรือการให้รางวัลในรูปแบบต่างๆ ซึ่งระบบการให้ทั้งคุณและโทษเหล่านี้มีอยู่แล้วในระบบการศึกษามาแต่ไหนแต่ไร และอาจสามารถตอบโจทย์การบริหารจัดการได้ระดับหนึ่ง แต่หากละเลยแรงขับที่อยู่เหนือแรงขับทั้งสอง (ซึ่งอยู่บนฐานของสมองชั้นต้น นั่นคือตอบสนองความต้องการในการเอาตัวรอดและตอบสนองความอยาก) นั่นคือ แรงบันดาลใจ และการดำรงอยู่อย่างมีคุณค่าและความหมาย การเป็นประโยชน์กับส่วนรวม ก็จะน่าเสียดายอย่างยิ่ง

ผู้นำที่สามารถสร้างและหล่อเลี้ยงแรงบันดาลใจในการทำงานของผู้คนในองค์กรจะลดบทบาทของการ “ควบคุม สั่งการ” มาเป็น “หล่อเลี้ยง ดูแล” มากยิ่งขึ้น และจะช่วยให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนชีวิตและองค์กรไปด้วยพลังของพวกเขาเองอย่างเต็มที่

ผมอยากลองแยกแยะผู้นำทั้งสองแบบ แม้ว่าในหลายกรณีอาจไม่ได้แยกออกจากกันอย่างชัดเจน เพียงแค่เพื่อให้เห็นความแตกต่าง นั่นคือผู้นำเดี่ยวมุ่งเน้นเป้าหมายมากกว่าความสัมพันธ์ ใช้เหตุผลมากกว่าใส่ใจความรู้สึก ให้คุณค่ากับการ “ปฏิบัติตาม” มากกว่าส่งเสริม “การคิดเองและการคิดเป็นทำเป็น” ให้คะแนน “ความเชื่อฟัง” มากกว่า “การคิดต่างและการมีส่วนร่วม” สนใจที่จะ “ตรวจตรา” และ “พัฒนาระบบและสร้างระเบียบวินัยที่เข้มงวด” มากกว่าใช้เวลาในการสร้าง “ความไว้วางใจและบรรยากาศที่เป็นมิตรเป็นกันเอง” องค์กรที่มุ่งเน้นอย่างหลัง จะให้ความสำคัญต่อการสร้าง “ภาวะผู้นำร่วม” หรือ “จิตร่วม” ในการทำงานที่หล่อเลี้ยงการเติบโตของมนุษย์ คุณภาพและสมดุลชีวิต รวมถึงความสัมพันธ์ภายในองค์กรมากกว่าเพียงการเติบโตด้านวัตถุที่วัดผลเชิงปริมาณและมูลค่าเท่านั้น

การสร้างภาวะผู้นำร่วมนี้ ตัวผู้นำเองจะเป็นแกนหลักในการสร้างวัฒนธรรมการอยู่ร่วมที่ส่งเสริมความ ร่วมไม้ร่วมมืออย่างเกื้อกูลเพื่อทดแทนภาวะ “ปกป้อง”และ “การเอาตัวรอด” ไปวันๆ ของชีวิตองค์กร ซึ่งนับว่าเป็นภารกิจที่ไม่ง่ายนักที่ผู้นำเองจำต้องฝึกฝนขัดเกลาตัวเองอย่างมุ่งมั่นเอาจริงเอาจัง รับผิดชอบและดูแลอารมณ์ลบของตัวเองที่ส่งผลต่อคนอื่นๆ ในวงกว้าง เพราะยิ่งมีตำแหน่งที่สูง ผลกระทบก็ยิ่งมากตามไปด้วย

น่ายินดีที่ผมได้มีโอกาสพบปะกับผู้นำจำนวนไม่น้อยที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงจากภายในตัวเองเพื่อประโยชน์ต่อผู้คนที่แวดล้อมพวกเขา และได้สังเกตเห็นว่าปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการ “สร้างตัวเองใหม่” (Self-reconstructing) คือ

๑) มีหัวใจที่ห่วงใยผู้คน รวมทั้งผู้ใต้การบังคับบัญชาอย่างจริงใจ (Caring) ไม่ใช่ห่วงใยคนที่บ้านและผลตอบแทนที่จะได้รับมากกว่าห่วงใยคนทำงานที่แวดล้อมจริงๆ

๒) มีความมุ่งมั่นเอาจริงเอาจังในการเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง (Commitment)

๓) ฝึกหัดขัดเกลาตัวเองอย่างสม่ำเสมอ (Consistancy) เพราะมิเช่นนั้นแบบแผนพฤติกรรมเดิมๆ ที่ทำมาจนเป็นนิสัยและฝังรากอยู่ในวงจรสมองอัตโนมัติเดิมๆ จะแสดงตัวเป็นใหญ่ ผู้นำหลายคนที่ผ่านการ “เรียนแล้ว” และ “รู้แล้ว” แต่ทำไม่ได้จริงมีอยู่มากมาย เหมือนตกม้าตาย เพราะมีความเชื่อว่า “ความรู้” แบบคิดได้อธิบายถูกต้องเป็นสิ่งเดียวกับ “ความรู้”ที่ผ่านการลงมือปฏิบัติจนเกิดผลลัพธ์ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วเป็นคนละเรื่อง

๔) มีชุมชนฝึกหัดและมีผู้ส่งเสริมการฝึกที่ดี (Community of Practice and Coaching) เนื่องจากทักษะการเป็นผู้นำร่วมต้องอาศัยชุมชนที่ส่งเสริมการฝึกฝน การสื่อสารและการอยู่ร่วมล้วนเป็นทักษะสำคัญที่จำต้องอาศัยเพื่อนร่วมฝึก และการเรียนรู้จากผู้ที่มีประสบการณ์ในด้านนี้

๕) สร้างโอกาสในการ “หยุด” เพื่อทบทวนและใคร่ครวญกับตัวเองอยู่เสมอ (Contemplative) เพื่อรู้เท่าทันการกระทำของตัวเองและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น เรียนรู้ที่จะ “เลือก” เส้นทางหรือพฤติกรรมใหม่ให้สอดคล้องกับสิ่งที่เราให้คุณค่ามากขึ้น แทนที่จะเลือกทำตามอิทธิพลของวงจรปกป้องตัวเองแบบเดิมๆ

น่าเสียดายที่ทักษะเหล่านี้มักถูกเรียกว่า “Soft Skill” หรือ ทักษะเชิงจิตใจ โดยอาจละเลยรากฐานที่มาของทักษะเหล่านี้ ซึ่งจริงๆ แล้วดำรงอยู่ใน “วิถีทาง” ฝึกตนของการสร้างผู้นำที่มีคุณธรรม หรือจิตวิญญาณของนักรบนับตั้งแต่โบราณกาลมา เช่น การฝึกศิลปะป้องกันตัวแบบไอคิโด ซามูไร หรือแม้แต่มวยไทย ซึ่งจำต้องอาศัยการเคี่ยวกรำ และขัดเกลาตัวเองอยู่เสมอ ไม่ได้ง่ายหรือสบายๆ หรืออ่อนละมุนดังชื่อที่เรียก ที่สำคัญเป็นการเรียนผ่านการลงมือทำและใส่ใจกับการฝึกฝนทางกายไปพร้อมๆ กับการฝึกจิต

ตรุงปะ ผู้ก่อตั้งมหาวิทยาลัยนาโรปะ สร้างหลักสูตรพัฒนาจิตที่เรียกว่า “ชัมบาลา” (Shambhala Training) นั่นคือชุมชนของผู้ฝึกฝนตนเองอย่างกล้าเผชิญหน้ากับชีวิตและตัวเอง พร้อมๆ กับฝึกการรับรู้โลกอย่างละเอียดอ่อนและกรุณา ในไอคิโดหรือศิลปะการต่อสู้ของญี่ปุ่น เรียกพื้นที่ฝึกว่า “โดโจ” หมายถึง พื้นที่สำหรับการตื่นรู้ เพื่อสร้างความตระหนักรู้ในตัวเองที่จำต้องอาศัยการฝึกฝนกับผู้อื่น เพราะโดยมากมนุษย์มีแนวโน้มที่จะหลงลืมที่จะมองเห็นตัวเองอย่างตรงไปตรงมา

ดังที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ก็จะเห็นว่า การสร้างสังคมหรือองค์กรที่มีสมดุลชีวิตนั้นจำต้องอาศัยผู้นำที่มุ่งมั่นตั้งใจนำพานาวาชีวิตทั้งของตนเองและผู้อื่นไปในทิศทางที่จะเกื้อกูลกันและกัน และเจริญเติบโตทั้งทางคุณภาพและปริมาณ ทั้งความสำเร็จและความสัมพันธ์ภายในองค์กร โดยเริ่มต้นที่ภายในตัวเองนั่นเอง